让别人干活的艺术

初创企业的班子建设说起来容易，做起来很难。公司刚成立，三五条枪，老板往往身先士卒，一竿子捅到底，简单、有效、响应及时。但随着企业逐渐做大，老板们逐渐会发现：队伍不好带了，效率低了，人比以前还累。有心把事情交给底下人吧，又担心做不好。真放手了，一方面在旁边看着起急，另一方面又担心伙计起二心，着实纠结。那么，班子该怎么建？队伍该怎么带？我们先来看三个案例。

A公司已经小有规模，连续拿了两轮融资，兜里有钱，江湖有地位。可每次见到董事长，都觉得他很累很憔悴。坐下来一聊，发现这公司上下就练董事长一人，不累才怪。公司一百来人，副总、总监也有好几位。问问董事长，谁是你的核心班子成员啊？董事长想半天，最后说：谁也不是！这个能力不行，那个水平有限，不敢把事情交出去，担心技术流失，害怕客户跑了，满眼看到的都是问题和缺点，防备心过重。董事长如果是这份心态，累是必然的，而且公司到了一个平台就上不去了，铁定越来越抽抽。

B公司是个夫妻档，白手起家。男的抓技术，女的抓市场，带着一帮兄弟打天下。公司有点起色了，发觉自身能力有限，以前招的员工素质低，难以承担重任。公司营收在三五千万元水平上徘徊了三年。痛定思痛之后，他们决定高薪聘请人才，从500强企业里挖来三个高管，希望外来和尚把洋经带来，好好整治一番。没成想三个高管半年后走了一双，剩下一个也去意阑珊，业绩还掉了30%。董事长夫妇很纠结：咱真心实意请人来，完全放手让你做，为什么业绩不涨反跌，员工各种抱怨，最后啥也没落着呢？

C公司也是夫妻档。刚开始，董事长事必躬亲，在具体的事务性工作上浪费大量时间。公司有中层干部，但谈不上有班子，更谈不上核心班子建设。后来，董事长终于明白： “管理是让别人干活的艺术”。于是，他大胆启用年轻人，让他们参加公司战略决策，压担子，给任务，让年轻人有表现机会。一来二去，年轻人成长了，能够承担更多任务，上下思路统一，工作效率也提高了，整个公司充满活力，士气高昂。董事长也终于可以腾出精力去思考企业中长期战略，做好核心技术研发和储备，为3-5年后的企业规划目标。

上面三个案例说明：一个组织要想获得成功，创始人仅靠自己是不行的，必须依赖离自己最近的领导班子，通过他们带领下属完成战略部署。

首先，班子建设是一等一的大事。有时候，领导要容忍团队成员犯错误，下属吃一堑长一智，慢慢就会找到感觉。其二，班子成员要学会彼此欣赏，相互信任。尤其是大班长要心胸开阔，容得下人，抗得住事。其三，靠空降兵建不成班子。一个企业的团队应该主要依靠自我培养，辅以外部空降。对于外来的高管，需要长期磨合，让他们接受企业的根文化和行为准则。其四，班子成员培养要靠“传帮带”。志同道合、能力互补、开诚布公、相互提携是核心要务。大班长在具体事情上点拨、指导，带动班子成员成长。

一把手是班子的责任者和灵魂，需要有三方面能力：一是带队伍；二是形成好的战略并付诸实施；三是主导形成良好企业文化和DNA。建班子的核心思想是集体智慧，团队作战，高层负责大方向，中层干部是落地实施的正主儿。通过层层建班子的方式来培养人，每一级班子的成员也是下一级班子的班长。一层层传帮带，长期坚持，一定会有欣喜的收获。