孙晓东:我想做的事情

这位中国汽车营销界赫赫有名的人物，现在开始同法国人打交道。他为什么会做出这种选择？他能够适应吗？

在法国的日子

《汽车商业评论》：你在法国培训6个月，所见所闻是怎样的？对这家公司有什么认识，有什么自己的思考？

孙晓东：说是培训，其实就是看我与这家公司的融合度。一个是文化上的融合，价值观与PSA一致，包括给我讲PSA品牌的历史和传承、品牌的核心理念等，因为只有了解了品牌的积淀，才能在中国继续完善；第二个是了解业务流程，我去了之后参观了工厂，熟悉了产品、技术等，参加各种各样的会议、业务讨论，而且不是观摩是实战，在会上需要真正发表意见的。他们让我去开会，让我发表意见。发表意见首先想听听看我作为一个中国人怎么看这些问题。在法国，我是学习、工作合二为一了。

最初我是在德国公司（上海大众），之后在上海通用做了12年，形成了我的个人特点就是比较直接。我有什么我就要说出来，这个可能会有冲突，因为他们的文化跟我原来的文化不太一样，我原来的文化是一种混合在一起的文化。

在PSA参加的产品规划会也好、产品讨论会也好，中国人的眼光和欧洲人的眼光肯定会有不同，我有意见就会说出来，可能开始会有些不适应，现在看起来还是能接受。这实际上就是一种文化的融合。

其实这个过程对于双方都是一个学习的过程。从PSA来讲，它正处在从欧洲公司到全球公司转化的阶段，本身有一个不断完善的过程，何况市场变化这么快，谁也不能在某一个时间点上说我自己已经很完美了；而我也是，比方说我对市场，你说懂一点也懂一点，全部懂也不一定。原来在合资公司只关注合资公司这一块，可能在产品规划、市场趋势的判断方面也只要求看到五年，看到的是一小部分。但全球公司要对未来二十年的情况进行判断，看到的是整体、是全球的部分。

所以对我来讲，在这里工作也是一个学习过程，我也是希望把我原来的一些经验、知识能够带给这个公司，跟我的同事共享，这也是一个很有趣的过程。

我还以为你去了以后，就是培训师给你讲课。

他们当然也要给我讲课，比方说对于品牌来讲，当然要告诉我品牌的历史，品牌的传承，品牌的核心价值，主要告诉我这些东西。必须要把这些东西都吃透以后，才能在这里去做这个品牌。这个你必须先要被灌输，然后看在中国我们怎么样去完善。

他们开会说的是法语吗？

他们跟我基本上能够说英语。一般来讲，开内部会议，如果我在的话，他们也要努力去说英语。还有一个，如果有PPT的话，他们说法语，我一般能猜得出来，能够跟得上。

现在如果一个公司比较国际化就可能以英语为工作语言，我看到长安PSA的人平时好像都在说英语了？

是，现在整个集团如果要走出去成为一个全球化的公司，那英语作为一个工作语言来讲，不是一件要求太高的事情。

你在那里观察到的PSA的文化，跟你之前接触的大众和通用，它们的风格迥异吗？

风格完全不同，从技术的角度上来讲，大众对流程比较坚持，通用有冒险精神、勇于突破，业务模式的创新也强一些，比如诚新二手车。但有些东西是一样的，比如整个西方的价值观比较接近，另一个就是这三家最根本的方面就是业务导向都非常明确。

PSA公司的设计能力非常强，柴油发动机和汽油发动机都非常强，但是柴油发动机在中国市场还没有得到发挥；底盘技术也有独特之处，不论是雪铁龙还是标致，在赛车领域的成绩一向都很好。它在这些方面都非常有能力，问题是这些能力怎么跟中国市场的需求结合起来，这个事情应该在不远的将来就会发生。

另外，作为一家欧洲公司，PSA对自己的经营节奏把握得很好，从一家法国公司到一家欧洲公司，现在在欧洲是第二大公司，再从欧洲公司到全球公司，这样的步骤很好，风格比通用还是稳健一些。它们也有相同的，这些公司对人的重视程度都非常高，还是比较人性化。

中国人在外国公司地区总部中任重要职位，像你这种情况在中国也不是太多。除了要和总部的外国人打交道，更多的还要和两个合资公司打交道，而你也知道，业内都认为神龙的关系复杂。

在跟他们打交道的这段时间，我还没有观察到这些东西，而且我觉得相处得还挺好，双方的沟通都很顺畅。当然,可能我的运气比较好，过来的时候双方已经结束了过去那种冷战的格局。

最大的挑战是沟通

《汽车商业评论》：现在外人感觉PSA有两个合资公司，还有雪铁龙和标致的进口车，品牌传播方面对媒体也没有统一的声音，未来的品牌塑造、资源的整合，是否也是你未来要梳理的一个方面？

孙晓东：是。现在品牌这个团队归在我这边，产品跟品牌不会说不一样的话了；又因为我跟合资企业两边都会去沟通，又会去跟巴黎沟通，品牌传播方面就形成一个喇叭，关键是一个喇叭。

其实，我们亚洲运营部实际上扮演了双重角色：对PSA，我们是一个支持的角色，在总部全球策略形成之前，要提供一个比较好的思路，就是能够把中国的策略作为它全球策略的一部分，而且因为你中国这边有一个好的输入，那边全球品牌的策略可能会更加适合在中国落地。

另外，全球策略在中国的落脚点，应该是在合资企业，而不是在亚洲运营部。我们想的应该是怎么样来配合他们。总之把我们拥有的东西都应该拿来支持他们，然后尽可能在策略上保持一致。我认为一个品牌应该只有一个面孔和一个声音，不管你是哪个部门，也不管你是哪个专业，从上到下，这个品牌都应该是只有一个面孔和一个声音。当然这个要求非常高，这个过程可能会需要大量的协调工作。如果我们能够在这方面做一点工作的话，应该是非常有价值的。

那么，你现在的职位最大的挑战是什么？

最大的挑战是沟通，各个方面的沟通。因为这是很自然的，在这里你的职责就是需要去沟通这些事情。跟合资企业的沟通、跟销售公司的沟通、跟巴黎总部的沟通、跟巴黎负责不同业务的人之间的沟通等等。承上启下使整个策略能够有一个比较顺畅的实施，这是一个非常大的挑战。

沟通说起来很容易，但是做起来的话，比如说你到合资公司去做的话，因为你过去很成功，他们可能觉得你会指手划脚？

我不会把过去的东西变成一个包袱，指手划脚是绝对不可能的。冷不丁看一眼可能觉得我这个人不太好，但是一开口你就觉得这个人还挺好。我会要求我们所有的团队要有知识，要学习，要有职业精神，要用职业的态度去沟通，绝对不能相互抱怨，也不能够相互指责，而且要勇于承担责任。

我觉得人都是一样的，两个人之间的沟通，你只需要把自己的位置跟别人对调过来想一想，基本上一大半的事情可以解决掉。而且我比较直接，我一般都会把自己的意见先说出来，在法国也是这样的，他们还没有说法，领导还没有说法，我就先说。我说错了，领导可以纠正。等领导说了，你再说，领导就不好判断了。

但是众所周知，一些跨国公司的中国总部很难掌控自己的两大合资公司，总部的战略意图也比较难贯彻。

我不太担心这个事情。我觉得，第一个我很认同两个合资企业团队的人，他们对市场的看法，应该说大部分我都认同，不是说我们之间差异很大，我也认同他们对产品的很多看法。而且他们很有想法，很想把这件事情做好，这些是基础。我觉得有这个基础在就不会造成一种太大的隔阂，有没有隔阂，大多数情况下就是你能不能有共同的目标。看起来，对这个目标认识的一致程度以前跟现在是不能比的。

现在双方的看法一致性非常高，在这种情况下，你觉得沟通上有太大的阻力吗？我觉得沟通上不会有太大的障碍。

2015年，瓦兰希望PSA在中国的市场份额达到8%。你觉得实现这个目标的可能性怎么样？

我觉得这个目标应该说还是相当合理的。本身PSA不缺资源，在技术、品牌上都不缺资源。惟一的就是方法。我感觉在达成这个目标的过程中，就要实现我们这个部门的价值，我们这个部门有两个内容，一个是管产品，一个是管品牌。但是实际上真正跟消费者接触的不是我们，是合资企业真正去卖车，只有我们所有的工作对于他们卖车是有效的，那我们这个部门才有价值。是不是这样？

感觉你融入这样一个公司，实际上比较好地坚持了自己的本来面貌？

是，但现在跟原来角色不一样，原来对一些事情的坚持度要高一些，现在要分清楚该坚持什么、什么可以不坚持，要更成熟。现在我要做一个好参谋，参谋部部长。

据说你进来，是瓦兰亲自面试的？

我跟瓦兰见过两次，就是面试过两次，谈过两次。其实我过来的时候，基本不知道他们里面谁是谁，不知道，面试了很多人，这个面试完了，那个面试，谈了很多轮。

其实在面试你的过程中，你也在面试他们？

这个当然，我不是面试他们，大家都是交流。对我来讲，我主要是看看他们到底想做什么，他们想做的事情对不对，或者说他们想做的事情是不是我想做的事情，如果不是的话，就没必要。瓦兰跟我说过，我们整个团队都很团结，又很简单。

实际上外界对你很期待的。

也不能给太多压力。应该说他们对我期望是很高的，也很正常。然后我相信并不是我一个人就能改变这个公司。在我来这个公司之前，它已经有很多东西在变，而且我觉得变的方向是对的。我希望在这个变的过程中间，能够再推动一下。