商学院 第8期

哈佛商学院领袖的六大层次

文/ Modesto A. Maidique

“你为谁服务？”如果从这个问题出发，可以构建一种非常有效的区分领袖层次的模型――六层次目标导向领导力模型。

第一层次：人士

人士不为任何人服务。美国精神障碍诊断与统计手册（DSM-III）定义其为人格障碍，表现出异常低的同理心，会伤害自己和周围的人。幸运的是，人士占人口比例不足1%，以阿道夫・希特勒为代表。

第二层次：机会主义者

机会主义者仅为自己服务，通常以牺牲他人为代价。这些人经常问：“从中我可以获得什么？”他们视积累财富和力量为首要任务，鄙弃其他一切。正在服刑的伯尼・麦道夫就是一个典型的机会主义者，当麦道夫享受着奢侈的生活时，数以百计或千计的退休人员一生积蓄毁于一旦，只因他们不知情地参与了一个精心策划的庞氏骗局。安然公司CEO杰弗里・斯基林虽然不如麦道夫有名，但也算一名响当当的机会主义者，他在安然提交破产保护前出售了数千万美元的公司股票，却声称自己全然不知财务造假丑闻会将公司拖垮。当然，法网恢恢，他最终被判服刑24年又4个月。

第三层次：变色龙

变色龙型的领导者总是随风倒，努力迎合、取悦尽可能多的人。知名的公司领导者里很少会发现这种类型的人，因为在商业领域，变色龙型的人在达到高层前就被淘汰了。但在政界则又是另一回事了，很多政治家都是变色龙。

第四层次：成就导向者

成就导向者很少失败，常能超额完成销售配额，创造丰厚利润，所以也经常成为庆功晚会上的主角。用彼得・德鲁克的话来说，成就导向者就是“任务偏执狂”，专注、精力充沛、结果导向，让公司高层感觉如获至宝。但是，成就导向者往往一味关注老板或者自己设定的目标，在朝着目标前进的过程中忽视了更广泛意义上的使命。前惠普CEO马克・赫德就是这类型的领导者。在他的领导下，惠普股价几乎翻番，但为此，他毁掉了公司的基础设施和智慧的种子（R&D）。

第五层次：建设者

与成就导向者不同，建设者并不满足于努力完成某个目标，而更关注如何建设一个组织。建设者通常都是极具传奇色彩的人物，如IBM的小汤姆・沃森，GM的阿尔弗烈德・P・斯隆等。这些人长期服务于公司，抵制住了短期利润和股市估值的诱惑。对于公司的未来，他们怀抱着伟大的愿景，并且能够将自己的力量、热情和正直传染给周围的人。我们为这些领导者著书立传，试图理解他们，学习并推崇着他们。

第六层次：贤者

建设者已然不多见，而更为稀有的是一种超越建设者的类型：贤者。第六层次的领导者超然于他们所属的政党、民族（种族），乃至公司之上。他们关注如何造福社会，是真善美的代表。南非前总统纳尔逊?曼德拉就是最好的范例，他克服了对白人狱卒的仇恨，周旋于南非国会的政治拉锯战，顶住来自民族和部族的压力以及欧洲血统的南非人的反对，打造出了一个属于全南非人的南非。

当然，没有人是纯粹的贤者或者纯粹的机会主义者。然而，几乎所有领袖都是上述六个层次的混合体，并以其中某一种为主导。了解自己所属的类型并积极地改变，有助于领导者们发现自己的成长之路，而这恰是所有领导力发展项目的最终目标。

欧洲工商管理学院掘金高流动性市场

文/ Karel Cool 和Petros Paranikas

过去十年，美国的戒烟市场几乎没有增长。然而在这一期间，领导品牌的市场份额却发生了巨大变化，Nicorette和Nicoderm几乎一半的市场被其他品牌抢走。与之形成鲜明对比的是同期的烟草市场，同样是市场规模没有扩大，但烟草市场领导品牌（Marlboro和Camel）的市场份额几乎没变，没有任何新品牌在这个市场立足。

为何存在这种差别？答案是：戒烟市场的客户群流动速度很快，他们要么戒烟成功，要么重拾旧习。而烟草市场的客户群则十分稳定，这种低流动性保护了市场中的在位者。

客户群的高流动性能够促进市场的动态发展，即便整个市场的增长率很低。研究表明，有三个因素影响了客户流动性，即产品使用频率、产品耐用性和目标客户年龄特征。总之，在高速流动的市场，客户忠诚度的意义不大，而这将置市场领先者于危险之地。

新进入者的制胜策略。高流动性市场为新进入者提供了难得的机会，因为几乎不存在所谓的客户忠诚度。不过同样的，要赢得这些“不忠诚”的客户，对新进入者而言也是挑战，因为这些客户倾向于规避风险，对尝试新事物比较犹豫。以下策略或对市场上的新进入者大有裨益：削减客户的尝试成本，让客户更容易地接触到产品；采用捆绑销售来提高客户的接受度；与低流动性市场上的知名企业结成联盟，如教科书出版商会努力与教授建立长期合作关系来获得他们的新书，即使高校市场的客户流动性很高，这些书也总会列入学生们的阅读清单。

在位者的防御策略。一旦确立了市场地位，接下来的工作就是巩固与增长，以应对客户高流动性对市场份额的侵蚀。主要可以采用以下策略：提品增值的可能，当客户发现现有产品或服务能够通过一定方式增值，从而满足他们当前和未来的需求，他们放弃现有产品的可能性就会降低；增加整体的产品价值，客户总是希望产品能够提供额外的、通常与产品不相关的价值，如航空公司和银行会提供酒店客房、高尔夫俱乐部、电子设备、甚至千载难逢的体验等增值服务来提高客户忠诚度；建立“校友”网络，高流动性市场的“校友”比当前客户要多得多，这些过去的使用者可以成为公司的强大同盟和有效的代言人，推荐公司产品。

总之无论对新进入者还是在位者，只要他们能够采取正确的战略来获取、增加和保持市场份额，就能挖掘到高流动性市场潜藏着的巨大增长机遇。

瑞士洛桑国际管理发展学院提升团队IQ

文/ Dr. Karsten Jonsen

就跟普通人一样，团队也有着自己的IQ。但是团队的IQ并不等于团队成员智商加总后的平均数。事实上，团队的IQ与其成员的平均智商关系甚微。

什么是团队智商？对个人而言，智商决定了个人的抽象思维、推理、学习、计划和快速解决问题的能力。从本质上来说，智商描绘了个人处理认知复杂性的能力，是当今的全球经理人不可缺少的品质。而团队智商则描述了一群人处理和管理复杂或非常规情况的能力。智能团队能够超越其中最博学的成员。

如何提高团队IQ？众所周知，团队为了表现出最佳的能力，他们必须关注结构、程序、领导能力和恰当的组织支持与背景。然而，现存的研究显示，团队成员轮流发言，提高团队的女性比例，尤其是社会敏感性也有助于提高团队智商。

首先，轮流发言并不简单。研究发现，掌权者，特别是男性，说得更多，也更多地打断他人。因此，在缺乏心理安全或者经理人不鼓励分享想法的团队，占主导地位的少数人会垄断团队对话，影响团队智商，并最终危及团队表现。

其次，较之男性，女性的工作和交流方式很不一样，更加的社会化。团队中女性成员的增多，有助于集体智商的提高。当然这并不是因为女性更加聪明，而是因为男性和女性大不相同的成长模式。

最后，社会敏感性也许是最重要的一个因素了，其也与团队中的女性人数有关，因为平均而言女性更多地利用社会敏感性。简而言之，社会敏感性是解码非语言线索和阅读他人情绪的能力――那些善于设身处地思考的人（同理心）在这方面做得特别好。譬如，认出某人的面部表情在说：“我不同意这一点”，并据此做出反应。