试论非正式控制对组织的意义

摘要：本文认为，企业的内部控制是一个整体框架，不仅包括正式的制度控制，还应该包括非正式的控制。企业正式制度控制的实施，在一定程度上取决于非正式制度的性质和状况。一个组织长期应用正式的制度化控制会导致组织的效率变得低下，在一个组织中要做好正式控制与非正式控制的协同。

关键词：非正式控制 文化控制 信任控制 团队控制

所谓非正式控制就是通过企业文化、共享的价值观、信念、传统、承诺等隐性契约来控制员工行为的过程。它通过企业文化、信任、价值观、信念等隐性契约微妙地影响着员工的心理，使得员工违规的心理得到抑制或促使员工朝着企业所期望的目标努力。

一、非正式控制的相关理论

（ 一 ）心理契约理论 “心理契约论”是美国着名管理心理学家施恩教授提出的，“心理契约”是存在于员工与企业之间的一种隐性契约，其核心是员工满意度。如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期的话，我们可以将心理契约分为四种类型：交易型，即有详细的任务，雇主提供短期报酬；过渡型，即没有详细的任务，雇主提供短期报酬；平衡型，即任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；关系型，即任务不明确，但雇主提供长期报酬。有的学者认为心理契约包括广义和狭义两种理解。广义的心理契约是契约双方基于各种形式的（书面的、口头的、组织制度和组织管理约定的）承诺对交易关系中彼此义务的主观理解；狭义的心理契约是员工出于对组织的政策、文化和实践的理解和对各级组织人做出的各种承诺的感知而产生得一些列信念，其本质是对建立在承诺基础上的互相义务的主观感知。尽管心理契约是内隐的，但它却是组织行为的一个重要决定因素。心理契约在组织中的作用主要有表现在以下方面:一是可以减少雇用双方的不安全感，因为正式协议不可能涉及到雇用关系的每个方面，而心理契约可以填补正式协议留下的空白；二是可以规范员工的行为，员工以组织对自己所负的责任来衡量自己对待组织的每一个行为，以其作为调节自己行为的标准；三是可使员工对发生在组织中的事件产生情感性上的反应。如对知识型员工的管理，必须了解他们的特征。知识型员工具有这样的特征：一是具有很强的独立自主性；二是具有目标性；三是具有较强的流动意愿；四是从事的工作具有挑战性，其劳动具有创造性；五是具有实现自我价值的强烈渴望。针对知识型员工的特征，组织应该通过共同的经营理念和价值观来吸引并留住员工，通过树立战略性合作伙伴关系的理念，充分授权并委以重任，造就学习型组织，开展教育培训，加强人才培养和选拔。这才是管理和激励知识型员工的最佳方式。总之，心理契约把原本脆弱的员工和组织的关系有力地联系了起来，弥补了正式契约在复杂的互动过程中无法规定的缺陷。为组织中的员工激励提供了一种工具或方式，可以以此来促使员工为实现组织目标做出有效的行为，从而提高员工整体的绩效水平。不仅满足了员工内心世界的期望、需要、公平等主观体验过程，而且还为组织提供了一种工具，使组织明确哪些方面对于组织和员工来说是重要的，使组织能够把握或利用心理契约，占据对员工激励进行控制的主导地位。

（ 二 ）组织信任理论对人际信任的研究结果表明：提高人际信任可以促进人们之间的沟通，有利于人们的协作，增强组织凝聚力，提高工作效率，合理配置资源，从而降低组织运行和管理成本。 高素质的成员对组织发展的固然重要，但员工之间如果缺乏人际信任的粘接和作用也无法让组织整体达到高效率的运行。笔者认为组织信任是一种个人主观的心理态度，是一种正向的情感，是员工与组织基于社会交换的基础之上形成的心理契约，是雇佣关系的双方彼此对对方应提供的各种责任的理解和感知。这种知觉或来自正式协议的感知，或隐藏于各种期望之中，但更多的是非正式的、书面合同没有涉及的方面，实质是员工和组织在互动关系的情景下，实践中逐渐形成员工的主观信念的过程，组织提供了创造心理契约的环境和背景。对于特定的组织而言，组织信任是对组织的制度、领导或员工表达出信赖和支持，认为他（她）们在作出任何行动时都会考虑信任者的利益，不会让信任者受到伤害。组织信任一般包括三个方面内容：组织对员工的信任、员工对组织的信任、员工之间的信任。可以从两个主要方面进行讨论：一是人与人之间的信任，是组织内部的人际信任，它是组织个员工通过人际交往而建立起来的相互信任的认知和体验，即关系信任；二是组织成员对于组织整体的信任关系，即系统信任，是组织成员对组织的一种整体性的信任感知，它是基于组织成员对于管理层的决策和行为以及组织规章制度和执行情况的整体印象而形成的对组织整体的信赖体验。为了处理好组织与员工的信任关系，我们必须分析影响信任行为的主要因素。这些因素包括个人因素、人际因素和宏观因素。其中个人因素分为：一是人格特质因素。研究显示人们在信任他人的一般倾向性上存在着个体差异，由于每个人的成长背景和社会经历不尽相同，因而对他人的信任程度也就不尽相同。因此，组织可以通过开展对信任个体差异的测量，并利用测量结果来选聘和评定值得信任的员工。二是交往经验。人们在交往过程中，通过了解他人的处事行为方式逐步形成对他人可信度的定位。因此，组织应鼓励员工之间的合作态度并为他们提供各种条件，使他们有机会体验合作的交往经验，这对于在组织内部建立增强和维护人际信任是非常有益的。人际因素包括：（1）第三者信息传递。第三者传递信任是指在组织运行过程中，人们可以通过与判断对象之外的其他人的交谈中获得信任信息，并基于这些信息进行信任判断和信任行为决策。这种方式较之深入了解个人特质或交往经验节省了时间和精力。但是第三者信息不可能完全替代个人交往经验。（2）社会范畴判断。人们会根据被信任者所属组织或群体的社会范畴来推断其是否值得信任。如在公共场合遇到麻烦时，人们更可能向人群中身着军装的人求助，这是因为军人这个社会范畴中受到人们普遍的信任，这便是社会范畴判断在起作用。（3）角色判断。人们会因为处于某个特定职位而获得与该职位相应的人际信任，这种根据某人在组织中的特定地位和角色而作出的信任判断就是角色信任。它并非基于与具体某个人交往获得的经验信息，而是以角色地位作为判断他人可信度的替代信息。（4）自发组织中的信任。除了各种正式的社会组织以外，人们还会根据自己兴趣爱好自发地形成一些自愿组织，人们认为参加这样的自发组织能够增加人们的人际信任度。宏观因素包括两种：一种是制度影响。人际交往中的规范惯例和经验，无论明文规定的还是心照不宣的都为判断他人的行为是否值得信任提供了重要的信息。所以，组织的规章制度是替代个人信息和交往经验的又一信息来源。在组织的正式制度和非正式规则中都蕴含着某种不言而明的共识，制度信任不是由人们理性计算的结果推断出来的，也不是明确的契约，它是组织成员对制度或规则所达成的共识，依赖于成员对制度和规则的认同和内化的程度。制度惯例从宏观层面上将信任制度化，以制度来维系成员之间以及成员对组织本身的信任。另一种是文化影响。人们的社会化过程中带有深深的文化烙印，人际信任的发展也不例外。西方个体主义文化培育出个体的独立性，人们行为的参照系更多地来自于个体心理内部的评价体系，因此，西方人对他人的信任与对所有人的信任似乎是等价的，人际信任更多地表现为一种泛化信任；而东方的群体主义文化导致个体对特定群体的依赖性，人们的行为更多地参照外部不同群体的评价系统，因而，东方人对属于自己群体的人高度信任，而对于外群体的人则表现得不信任，即所谓的殊化信任。研究表明中国人的信任行为中殊化信任的作用更为突出，而美国人的信任行为中泛化信任的作用更强。信任对组织的影响主要包括：塑造良好的工作关系；提高组织绩效；增加组织承诺；增加组织公民行为；提高工作满足感；促进组织发展、干预策略的推行；促进组织学习等。

（ 三 ）组织公民行为理论 组织公民行为是员工的角色外行为，不受岗位职责和工作说明书的约束，员工实施与否完全取决于个人对组织系统的感知和价值观导向；组织也不提供正式的奖惩赏罚系统来对这种行为进行激励或抑制，员工做出这种行为不会收到立竿见影的物质效果，拒绝这种行为也不会受到组织的惩罚；它是一种外显的积极行为，能够被接受者所感知，与任务绩效有着密切的联系，合理运用组织公民行为理论能够对组织提供正向支持。组织公民行为主要包含五个方面内容：一是利他主义，自愿帮助处理或阻止工作中发生或即将发生的问题，鼓励在工作或个人职业发展方面失去信心的同事；二是礼貌性举止，也是一种帮助行为，强调员工主动帮助他人避免工作中遇到的问题；三是运动员精神，即以公民的姿态，在没有抱怨的情况下，能够容忍工作中的各种不便之处；四是责任感，是指以远远超过基本工作要求的标准来努力对待自己的工作；五是公民美德，指员工对组织有着浓厚兴趣和高水平的承诺，这些可以从员工积极参与组织日常管理活动的意愿中得到体现。虽然组织公民行为是员工所做的一些琐碎小事，不能立即提高企业的效率和给企业带来利润，但从组织的长远发展和与个人的互动关系来看，却起着不可替代的积极作用：首先，帮组企业营造出一种和谐友爱的氛围。组织内部成员有困难需要帮助时，其他同事会主动伸出援助之手，出现空岗情形时，相邻位置的员工会主动承担他人的工作责任，减少上司重新调动人手补岗的麻烦；其次，有利于团队成员之间和跨部门成员之间的工作开展与合作。每个个体都会设身处地替他人着想，尽可能减少彼此之间的差异性，与其他的群体成员求同存异，必要时还会从大局出发，牺牲个人利益以服从集体利益；最后，能够有效降低员工的离职率，吸引和留住优秀人才。基于组织公民行为而产生的和谐友好氛围，高度的组织认可度和满意度会让员工从心灵上感受到人与人、人与组织之间的真诚关爱，从而更加忠诚于组织，对组织不离不弃，即使组织暂时经营不善或者其他单位高薪聘请也不会轻易背叛初衷而另谋高就。心理学家斯金纳的强化理论告诉我们：当个体的行为得到肯定时，会强化该行为并促使其重复发生；反之，在遭到否定时，会弱化该行为并逐渐减少这种行为。根据这一理论，管理者应及时肯定员工的组织公民行为，以激励员工重复实施该行为。在具体方式上可采用口头赞扬、书面表彰，还可以提供给员工一些奖励。英特尔公司在这个方面就做得很成功，当公司出台新的政策时，都要先听取员工的意见，并且员工的反馈对政策的执行具有很大的影响力。

（ 四 ）组织支持理论 组织支持感是指员工关于组织对于他们的工作贡献的关心、帮助或支持的一种心理感知。如果员工的付出得到及时的肯定与回报，或者在他们的工作中总是能够感受到来自组织的关心与帮助，那么员工就会受到鼓舞与激励，他们的工作积极性就会不断地被激发出来，这对于组织的发展来说是非常有利的。组织支持理论是建立在社会交换理论之上的。按照社会交换和互惠原则，个人与他人建立关系都是为了实现个人利益的最大化，而个人对于对自己的尊重、对自己有过帮助和支持的人或组织就会产生尊重或一种感激之情，那他们也就愿意对他人或组织作出回报。过去学者们只从自下而上（组织承诺)的层面来看待组织与员工之间的关系，这显然违背了社会交换的原则，以至于在管理中出现了不如人意的问题。而我们更应该从自上而下（组织支持)的层面来处理组织与员工之间的关系，从而推动企业管理的创新。组织支持理论认为组织单方面强调员工对企业的承诺是不能实现理想的企业绩效的，企业需要注重员工的幸福感，对员工作出的贡献进行客观的评价，才能使员工愿意留在企业、回报企业、帮组企业来实现其目标。影响组织支持理论的因素主要有：程序公正、上级的支持、组织的奖赏和工作条件。“程序公正”即公平，它包括正式的组织政策和资源分配程序的公平，员工通过对组织中像职位提升、提供培训的机会和增加工资这样一些具体政策的认识而产生对公平的感受。这样员工不断感受到来自组织的公平感受，就自然会产生组织支持感。“上级支持”主要是指员工对他们的上级关心他们的工作、重视并肯定他们的工作贡献的信念。在人力资源实践中，对员工工作贡献的重视与肯定与组织支持感成正相关。“组织奖赏”组织对员工所做贡献的物质上的或精神上的奖励。对于员工的贡献组织要有针对性地予以奖励，因为不同层次的员工，他们对于奖赏的要求会不尽一致，组织只有有针对性地满足不同层次员工的奖赏需求才能够保证奖赏对于维持员工工作积极性的重要意义。“良好的工作条件”，如组织为员工提供增进他们工作技能的发展性机会、能够自主地开展工作的条件。研究表明自主性程度比较高的组织可以显著提高员工的组织支持感，在一些强调刚性制度、而在满足个人需要方面弹性比较低的组织中，员工对组织的支持感较低。

二、非正式控制的基本内容

（ 一 ）文化控制 企业文化是企业在生产过程中逐步形成的，由企业最高管理层倡导、为全体员工共同认可并遵守的、带有本企业特点的价值观、信念和行为方式。价值观是企业文化的本质体现，是企业文化中相对稳定的要素。比如很多企业倡导“诚信、创新’的价值观念。信念是支持企业发展的信条和理念，它要结合企业的行业特点、市场情况和竞争对手情况作动态调整，它是企业发展与竞争战略的指导思想。行为方式是企业文化最直接、最显性的部分，它直接面向员工并指导员工的行为，要想让一种积极正面的行为在组织中盛行，需先将其置入于组织文化的土壤中。企业文化主要通过以下形式来实现控制：（1）通过导向作用实现控制。企业文化作为企业价值观念和共同意识，对员工有一种导向作用，它把员工的个人目标引导到企业的目标上来，使员工在不知不觉中接受企业的共同价值理念，使得员工朝着企业既定的目标努力。企业文化能够让成员认为乐善好施是一种习惯，不管在什么情况下都能被采用。（2）通过凝聚作用实现控制。企业文化作为企业的共同价值观，对企业员工有一种凝聚作用。它可以改变新员工与组织状况不符的价值观以及在职员工的陈旧观念，聚集一批有着共同理想的员工，在相互认同的工作方式和氛围中为着共同的目标而努力，使企业的凝聚力和竞争力不断增强。（3）通过约束作用实现控制。企业文化作为一种规范和准则，对员工有一定的约束作用，它是一种软约束，这种软约束使得员工明白什么是正确的，什么事错误的。（4）通过激励作用实现控制。企业文化控制尊重员工在组织中的作用和地位。企业文化能够激励员工内在的积极性和创造性，使得员工向着组织的既定目标努力。

（ 二 ）信任控制 所谓信任控制就是组织相信员工，授权给员工，通过正面激励的方式实现控制。包括管理者与被管理者的垂直信任和组织成员之间的水平信任。对不同的群体实施信任控制的程度应该是不同的。对掌握稀缺资源、组织高度依赖的员工或从事重要创新活动的群体应给予高水平的信任，但这并意味着任何一个具有这样特征的人或从事这样活动的群体一定能获得高水平的信任，信任应该因人、环境和文化的不同而有所不同。信任控制对组织具有以下方面的作用：一是实施信任控制能够增进合作的机会。“优胜劣汰”规则可能导致组织中的人充满不安或不满，引起信任危机或员工对组织的忠诚度降低。而实施信任控制则能够增进组织成员之间的合作，增强员工对组织的忠诚度。二是实施信任控制能够降低交易成本。组织中的信任水平越高，管理者越趋向于依赖基于道德的感情因素来维持组织中的合作关系，这样交易的成本就会随之降低。企业要想将自己的价值观传递给顾客也必须加强员工和管理层之间的信任。三是实施信任控制能够增强员工对组织的承诺程度。组织对员工的承诺可以提高员工从事更加复杂工作的主动性，使员工积极参与没有明确激励或职责之外的工作，促进员工之间的资源合作，从而提高员工行为符合组织利益的程度。

（三）团队控制 团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。团队成员在工作过程中以共享的价值观为基础形成了一些列行为规范与准则，并在此基础上进一步形成了能够对团队成员的思想和行为产生持续影响和控制的团队心理契约，从而确保所有团队成员共同为团队目标的最终实现而努力，这个影响和控制的过程就是团队控制。为了更好地实现团队控制，必须建立团队的核心价值体系，包括共同的愿景和目标，相互信任，协作精神和追求卓越等。

三、正式控制与非正式控制的协同

（ 一 ）正式控制与非正式控制在战略层面上的协同通过正式控制与非正式控制的协同，企业的注意力能够专注于一个特定的方向。企业战略为控制指明了基本方向，在保持这一方向的前提下可能有多种战略可以供选择。如市场渗透于集中、产品开发与创新、纵向一体化等，这时正式控制发挥作用。在正式控制的影响下，要求企业只能在某个领域经营，形成封闭的战略边界，而非正式控制能够收缩企业战略边界，将企业的注意力聚焦，边界可以是开放的。只有两者相互协同才能决定企业向哪里发展、怎样发展。

（ 二 ）正式控制与非正式控制在业务层面上的协同 业务层面上的正式控制是确保管理目标得以实现的规定和程序，对于目标明确的业务，可以制定明确的规定以实现控制的目的，这时正式控制发挥主要作用；对于业务流程无法明确，过程控制、结果控制效果不明显的情况，企业应该依靠非正式控制来引导员工按照企业的价值观和行为规范，向着企业目标去努力。正式控制可能随着环境的变化而失去其作用，如企业高管变动，信息系统的修改、企业并购等，这些变化可能使原来有效地正式控制失效，在新的正式制度确定之前，企业可以依靠非正式控制确保员工的行为不违背企业的目标。

参考文献：

［1］陈春花、马明峰：《组织内信任与控制：一个理论模型》，《南开管理评论》2006年第2期。

［2］程新生：《企业内部控制》，高等教育出版社 2008年版。

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