KPI与BSC的比较分析

摘要：作为战略性绩效管理最具代表性的两种方法，KPI与BSC的本土化运用已有十多年的历程，但实践中还存在对KPI和BSC二者的定位及联系认识模糊等问题，为了澄清误区，更加科学有效地使用这两种方法，有必要做一全面的比较、分析和探讨。

关键词：KPI BSC 比较

作为战略性绩效管理最具代表性的两种方法，KPI与BSC的本土化运用已有十多年的历程，实践中出现了许多诸如“基于KPI的BSC构建”、“基于BSC的KPI设计”或是“BSC与KPI相结合”的综合型研究，在取得成效的同时，还存在对KPI和BSC二者的定位及联系认识模糊等问题，为了澄清误区，需要做一全面的分析和探讨。

1 KPI与BSC综合应用中的常见误区

1.1 误区一：认为BSC只是帮助寻找组织KPI指标的一种思路和方法 根据由关键成功领域（KRA）到关键绩效要素（KPF），再到关键绩效指标（KPI）的操作流程，这种观点在确定获得市场成功或领先的KRA时，通常会采用鱼骨图直接对BSC的四大构成要素展开分解，得出基于关键业绩指标的平衡计分卡。如图1所示。

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上述做法的局限性在于只关注到BSC的四个结构化发展促进因素，忽视了四种因素间的层次性关系；将BSC简单地等同于指标的集合，忽略了复杂的指标间联系，以及指标背后所包含的横向与纵向的组织关系，因此无法全面发挥BSC的战略驱动作用。在这种思想基础上建立的平衡计分卡实质是一种伪平衡计分卡。

1.2 误区二：认为BSC只是对KPI选择框架的发展和完善 KPI的优势在于根据“抓大放小”的理念集中有限的管理资源于关键的考量要素，以期实现绩效管理效用的最大化，但是基于组织战略确定KRA却是实施KPI的一大难点，因此出现了一些借鉴BSC的做法，但以此为依据认为与KPI同时期出现的BSC是对KPI选择框架的完善就有失偏颇了。

实践中确定KRA的方法很多，如关注组织薄弱环节的短板法、基于工作任务结构分析的工作板块法以及描述相关客户需求的客户关系图法等，至于构建KRA的框架结构除了可以参照BSC，比较通用的还有“德鲁克成功七要素法”，七个方面的KRA分别是利润与增长、客户服务、核心技术能力、市场占有、供应能力、人力资源、流程与IT。因此，虽然存在实践中的互相借鉴，KPI与BSC之间也并非递进式的发展关系，而是基于不同理念建立起来的战略性绩效管理方法，BSC也并非确定KRA的唯一选择。

上述误区对KPI和BSC的理解难免断章取义的嫌疑，需要对此做一澄清和解释。

2 KPI与BSC的差异辨析

2.1 产生背景 KPI实质是“二八法则”在绩效管理中的具体运用。“二八法则”是1897年意大利经济学家帕累托在考察社会财富的不公平分配情况时发现的一个普遍规律，并被其总结为在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，不重要的因子则占多数，只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这一规律后被推广应用到不同领域，如“80%的企业利润来自20%的重要客户”、“20%的优秀员工创造了企业80%的价值”等，KPI正是在这一规律的普遍运用中产生的。在管控成本的前提下，组织的绩效管理资源始终是有限的，只有把80%的资源用在能出关键效益的20%的关键指标的监控上，才能实现效用的最大化。

BSC则是在传统工业经济社会向现代知识经济社会转变的过程中产生的。组织创造价值的源泉由以劳动力、原材料为代表的有形资产转变成以核心技术、关键能力、组织文化为代表的无形资产，这一转变导致传统的以财会成本核算为特征的管理系统越来越不适应实践的发展，迫切需要一个更加科学有效的系统管理绩效，落实组织战略。而BSC这一基于平衡理念的多层面综合测评体系正是对这种需要的回应。

2.2 框架结构 KPI体系的建立是基于组织战略自上而下的分解过程，能够很好地突出组织的发展重点。但是通过鱼骨图等方法确定的KRA之间却是相对独立，互相平行的关系，无法进一步说明其背后所存在的部门间的作用和联系，各要素的改进在时间上也是一种齐头并进的状态，没有前置与滞后的区分，因此KPI绩效管理的落实很难实现战略治理的深化。

BSC通过绘制战略地图直观地呈现了财务、客户、内部流程、学习成长四个层面间的战略驱动关系。其中财务指标与非财务指标的平衡为战略的跟踪树立了一系列的里程碑，也为反馈战略，检验战略的有效性提供了路径依据；而前置性指标和滞后性指标的平衡则帮助组织理清部门与部门之间的关系，找到组织发展的根本动力源泉，如图2所示。在这样一个框架下运行的战略其实是一个不断完善甚至被逐渐取代的过程，这也正是战略治理的根本要义所在。

2.3 应用技术 如前所述，KPI的应用技术多是以现有的部门职能为基础，先以职能部门为单位进行战略的分解，再以职能部门为单位开展战略的执行。因部门指标之间没有相互牵制，导致部门或个人只关注自身利益而忽视了其他部门或岗位的需求，易产生短期行为。

BSC在应用过程中提出了战略业务单元（SBU）的概念，专事战略的执行，将跨部门的协同常态化，使得战略性绩效管理的目标、机制和资源得以统一起来。另外，BSC的应用技术有着更强大的包容性，局部、分散、瞄准单一目标的各种方法都能统一到BSC的操作框架中来。在诸如SWOT分析、TQM等战略分析及运营改善方法的应用上都实现了很好的兼容。

3 KPI与BSC的共通分析

3.1 落脚点 战略落地需要通过具体指标的执行才能完成，KPI和BSC体系的建立和实施最终都要落实到相应指标体系的建立上来，如KPI字典以及最终成型的平衡计分卡，都以指标为主要内容。因此在具体指标的提取方法，权重设置等基础问题上二者是相通的，而且都是通过指标所传递出的战略信息引导行为，促成战略的实现。

3.2 成功模式共建 KPI和BSC都是对建立战略性绩效管理成功模式的有效探索，都试图通过创造出一个人人为之做出贡献的合作模式来达成最终的战略目标，这一点也是二者在实践中取长补短的重要依据。两种方法在由创立到发展的十多年间，一直在不断地丰富和完善，极大促进了绩效管理实践的进步。

成功的模式不止一种，博采众家之长的做法也未尝不可，根据上述对二者关系的分析，应注意在方法的运用中把握其精髓，以避免走样变形及后续带来的危害。

参考文献：

[1]王艳艳.MBO、KPI、BSC绩效指标体系设计思想比较研究[J].现代管理科学，2011（3）.

[2]彭元.基于BSC与KPI的企业绩效管理体系优化研究[J].金融与经济，2011（7）.

[3]蔡冰一.基于BSC方法的供应链绩效评价[J].价值工程，2011（22）.

作者简介：

刘黎黎，（1982-），女，安徽阜阳人，硕士研究生，研究方向：人力资源管理，现任职于安徽建筑工业学院，助教。