如新:上演V形反转

“我们一直在学习，在适应，在寻找属于自己的路。”NU SKIN大中华协同事务区域副总裁暨华西及华北总裁郑重在接受《东方企业家》杂志专访时这样说道。

NU SKIN 如新（简称如新）的中国之路并不平坦，从2003年起，一直到2009年第三个季度，连续六年，公司一直处于亏损状态。一般情况下，一个公司进入一个市场，无论是从主观的管理角度还是从客观的资金层面来讲，往往都无法容忍长达六年的亏损，很多公司会调整战略，或者干脆就选择退出市场。但是如新没有这样做，它选择了坚持。

“慢”就是快

为什么如新这么沉得住气？郑重给本刊记者讲述了这样一件事。早在20世纪末，如新就尝到了一次苦头。彼时，如新刚开始进军泰国市场，其发展速度也超过了当时管理层的预期。短时间内，如新在泰国就发展了超过3000多销售员工。但好景不长，亚洲金融危机随即爆发，销售员工的规模以一种不可阻挡之势迅速衰减， 最后只剩下不到80个员工在坚持。

在泰国的经历，无疑给了如新当头一棒。管理层吸取了这次教训，决定与团队一起学习，培养正确的经营理念，稳扎稳打地一步步将市场做了回去。之后的20年，如新在泰国的发展一直迅速而稳定。

因此，即便如新大中华的亏损状态一直从2003年延续到2009年第三季度，公司也没有动摇企业本身的战略，而是努力一步一步地把基础打好。

如新一直向销售员工传递这样一个信息，在如新，产品并不是卖越多越好，最重要的是卖出的产品是否合乎客户的需求， 让客户觉得如新是站在他们的立场来处理事情。在改变理念、凝聚团队的过程中，如新也付出了不小的代价。很多公司为了追求业绩，往往采取通过业绩淘汰的办法，来对员工进行非常现实的选择，从而加快公司的发展步伐。而郑重则认为：“以我们的经验，快就是慢，慢就是快。如新宁可不计较业绩，也要留住对的人。”

公司上升很快的时候，如果团队员工的底子没有打好，也会很容易降下来。郑重引用了一个“倒啤酒理论”：“众所周知，倒啤酒的时候要斜杯慢倒，倒得越慢越实在，才不会产生泡沫。同理，在销售前期就打好基础，让销售人员认同自身的文化和策略。有了扎实的基础，才能支持今后迅速的翻身增长。”

没有“老总”的公司

在员工的教育培训方面，如新也下了很多功夫。公司对全体员工进行了ISO 9001的培训，将所有的操作与服务都做到细致化、标准化，程度细致到包括客人进入门店的时候员工的欢迎站姿、接待用语、引导手势，到客人下单时候的眼神这样微小的细节，都必须达到ISO 9001的标准。

如新将这些微小的服务细节做成了一本“服务手册”，要求员工都要按这样的服务标准执行，争取做到顾客不管到哪一家门店，都会感到宾至如归。对企业的前线销售人员也要报以这样的服务态度，让他们一线奋斗之后回到店里就像回到家一样。

“服务意识对这个行业来说非常重要。服务业最大的挑战就是通过服务及产品的提供让客户得到满足，同时还要把人训练好。”郑重说道。

在这个方面，如新花了不少时间来探索，比如如何处理好销售与其他支持部门的关系。如新由内部行政员工提供资源和服务给销售员工，然后通过销售员工将产品卖到消费者手中。在这个过程中，很多后方从事管理支持工作的人，无意中就形成了这样一种“尊卑”观念，认为“他是销售员工，他就该听我的。”

郑重对《东方企业家》说到：“改变这个观念很重要的一个方面就是，公司自上而下地向员工传递这样一个信息：公司要打破阶级意识。”如新创立了一个由支持者和被支持者组成的倒三角形架构，上层是服务在最一线的员工，中间是为他们提供支持和服务的各中层管理者，而最下面则是传统架构里的所谓“高管团队”，在如新则被称为“NU SKIN大中华支深成长服务团队”，为“上层”员工提供全力的支持，深入的服务以实现企业的成长。

郑重举了一个例子，如新的员工在加入如新的服务团队之后，第一件要注意的事情就是，不能在公司内部称呼上级为‘某总’。在如新内部，员工可以直呼老总其名，甚至可以取个外号，但就是不能称其为“某总”。自然地，如果有员工叫了“某总”的话，也会有相应的“教育措施”。如果是基层员工不小心叫了的话，会“自动”捐出50元到如新“善的力量”基金会， 而如果是总裁级别的员工如此称呼的话，则会“自动”捐出5000元到基金会。

“刚开始的时候大家都会不习惯，总会有员工不经意间就如此称呼”，郑重说，“但鉴于是第一次，我们会帮他把这五十元钱捐到基金会。” 总裁帮员工捐钱，员工对此自然会印象深刻，也会给予足够的重视，其观念也自然会发生变化。

“从小事下手，从细节做起，来彻底调整员工的观念。”郑重说道。

除了在观念上颠覆传统的层级制度外，如新集团还斥资4.5亿元人民币，在上海部级开发区的最核心点兴建NU SKIN大中华创新总部园区。地块面积超过3.8万平方米，建面超过3.3万平方米，相当于6个足球场那么大。在这个新的总部园区内，有中央花园的开放空间供员工开阔思维，有员工咖啡厅供大家会谈商讨，还有健身房、篮球场为大家加油充电，更有BBQ、卡拉OK、影视厅、台球室等休闲娱乐设施为员工放松工作的劳累。而在这3万多平米的空间内唯独没有固定办公室和固定办公座位。

郑重说：“我们希望能够为所有的员工提供开阔自由的空间，平等沟通的氛围，来激荡大家自主创新的思维。共赢共好、共创未来，希望我们的员工可以乐在工作，与我们一起成长，并将更好的服务带给我们的客户和社会。”

文化凝聚“对”的人

在被问及如新在社会责任上的支出占到利润的多少倍时，郑重笑着说道：“这个其实真的没有算过。我们只做两个判断：第一，这件事情该不该做；第二，该做的话我有多少能力做，就是这两个问题。因为行善是写在我的使命宣言里的，这是这个公司成立的原因。”

1984年如新集团成立之初，创始人罗百礼先生就提出如新的使命是要在世界各地凝聚一股善的力量，凭借酬报优渥的事业机会、不断创新的优质产品和充实积极的优良文化，赋予人们提高生活品质的力量。

如新鼓励每一个行政员工和销售员工都积极投身于如新支持的各种社会慈善公益项目，鼓励“日行一善”，相信每个人每天做一件好事，就能形成改变世界的力量。

据了解，截至2013年3月底，如新大中华区志愿者服务时间已经超过4.8万个小时。“受饥儿滋养计划”、“NU SKIN如新中华儿童心脏病基金”、希望小学、孤儿保险、“NU SKIN如新’5.12’小额信贷基金”等等，都有如新志愿者的身影，他们不但提供经济上的支持，更是定期投入时间和精力去关爱受助的对象，为他们带去精神上的安慰，帮助他们健康成长。

如新为什么那么重视公司的文化建设？郑重告诉记者：“很多人留下来，工作十几二十年，不是因为钱的问题，比如新给的钱多的公司有很多。他们没走，是因为他们对公司文化的认同。所以我们的文化沉淀了我们的行政员工，也沉淀了好的营销人员。”

据了解，郑重也已经在如新工作了15年之久。在如新，大中华成长服务团队的总服务年资甚至已经超过300年。

V形反转的背后是多年的潜心经营

回顾2006年，如新中国获发中国首批直销牌照，在上海8个区正式开展直销活动。2009年，中国大陆的业绩仅为不到2亿美元，占集团全球业绩的不到5%。但是如新对表面上低迷的中国市场仍然寄予了厚望，相对其全球五大直销公司之一的身份，可提升的空间当然还很大。

如新不停地学习与摸索，始终遵循在稳定中求发展的理念，在设立良好制度的同时，一如既往地参与公益事业。

“其实我觉得每个行业都应该这样。中国市场很大，大到不用很着急。我们应该追求一种稳定、可持续的成长。成长到某个点之后，还是会飞跃的。如新现在就是这个感觉。但我们现在仍然战战兢兢、诚惶诚恐。到达这个点之后的后续培训和教育仍然要做到位，不然同样会很危险。”郑重这样说道。

如今，如新大中华的业绩在2009年触底之后开始翻涨，从2010年的增长37%，一直到去年的增长61%。“我们对今年翻一番的目标深具信心。前面的慢就是为了蓄积后面的快。”郑重这样告诉《东方企业家》。据了解，如果实现这个目标，如新大中华区的营业额有机会突破10亿元人民币，占整个集团营收近五成，希望成为驱动如新集团全球业绩一起增长贡献最大的区域。

根据今年前两个季度的业务情况，如新已经调高了2013年全年的财务指引。不久前，如新又收到了中国商务部的正式通知，批准NU SKIN 如新在安徽、甘肃、重庆、山西和云南五个省份和30个区开展直销活动，这也是中国商务部第六次将新的直销牌照授予如新。从如新业务发展的强劲势头来看，公司对实现2013年的目标有充足的信心。

如新的业绩是真正走出了一个V字步。今天的“井喷”效应绝非偶然，如新V形反转的背后其实是多年的潜心经营。