准确把握市场定位加快企业转型升级

转型升级是企业坚持改革创新的必然选择，是生存发展的迫切要求，是做大做强的战略要求。而企业要想在市场竞争中有立锥之地，必须定位。企业只有找到自己的原点，清楚自己在竞争激烈的市场中的位置，才能在转型升级中找到前进的方向。

准确定位是企业迈向成功的第一步

企业定位，要有目标，目标是企业的信念、企业的追求。企业设定目标，首先考虑的不是要有什么样的产品、服务，不是要有多大的利润空间，而是要有什么样的客户群。

市场竞争归根到底是客户群的竞争，谁能把客户牢牢地攥在手心，兜售客户急需的产品，并进行敲骨入髓的服务，满意在客户，谁就是市场的赢家。

可市场经济已进入微利时代，所谓“销售一台电脑也只能赚取一把大葱的钱”，并不是危言耸听。只有细分市场，从庞大的客户群中切出“一块”，溪流淙淙，只取一瓢而饮，企业才有生存的空间。

60年前，索尼公司从日本战败的废墟上崛起，仅拥有7位员工和1600美元的个人储蓄。可是索尼的创业元老以其特有的非凡见识、敏锐的洞察力和卓越的独创性，瞄准国际电子尖端产品，力争要成为引领行业潮流的先驱者。心中美好梦想的追求使得Sony公司不断发展、壮大，成为日本战后经济发展的杰出代表，同时为全球的消费者带来诸如特丽珑、Walkman随身听、8mm摄录放一体机等创造全新生活方式、“触动心弦”的产品。索尼公司创业之初，公司创始人盛田昭夫和井深大利用他们在物理学方面的专长试制出了磁带录音机及磁带。这种录音机比原有钢丝录音机使用方便，录放音质高，磁带的生产也比录音的钢丝成本低。在鉴定时得到了专家的一致好评，但是推向市场后却受到冷遇。面对锅空灶冷的市场，他们并没有灰心，坚信这一前瞻性的电子消费产品一定会得到消费者的青睐。果不其然，经过一段时间的市场推介，终于打开了销路。以后的几十年，无论市场如何波动，索尼公司咬准电子产品制高点的战略目标从不动摇。他们从零开始，把一个街道小企业最终做成了跨国公司。

修改定位使企业避开雷区

企业定位，固然要有理想抱负，要有目标追求，但自己到底有多大能耐，看看浑身是铁能打几根钉，然后再找准坐标，落实自己的角色定位。

没有金刚钻，莫揽瓷器活。谁也别想与IBM在计算机业里确立的地位进行面对面的竞争。许多公司因忽视了这个基本的定位原则而自食其果。你若没有实力，无法与大企业抗衡，不妨俯首称臣，小船靠大船，为其作代工，当配角，跑龙套，“残羹剩饭”也能养活你的企业，有的甚至成为行业的“乞丐王”。实际上同一市场上总会有一定的“空隙”，这个“空隙”虽不能与处于中心地位的领导者相比，但它能保住“第二”或“第三”的位置。这真是大有大策略，小有小活法。

中鲁果汁食品工业公司的前身是乳山果汁饮料公司，原本是一家资产不过千万、利税不过百万的县属小厂，上个世纪九十年代初，国内浓缩果汁行业竞争日趋激烈，刚刚扬帆起航的乳山果汁饮料公司，时刻都有被市场经济大潮席卷淹没的危机。通过“内找靠山，外借大船”，企业搭上了国家农业投资公司和日本三菱公司两班快车。合作中，乳山将企业控股权“拱手让人”，虽然拥有的股份由百分之七十九下降到百分之十一，可中鲁公司却由此发展成世界三大浓缩果汁生产企业之一，并成为苹果汁行业在A股市场发行第一股。

有道是“男怕投错行，女怕嫁错郎。”不自量力的企业，往往因为找不准自己的定位，盲目进入生疏的行业，踏进雷区，结果在市场搏击中碰得头破血流。

以倒卖飞机出名的南德公司总裁牟其中曾经豪情万丈地宣布：“我们的目标是2005年前成为世界十强企业，这个目标一定要实现，也一定能实现。”“我们现在打算在每个省建造一条高速公路，还有铁路、通讯设施。我们要在满洲里建‘北方香港’，在海外建几十家投资银行。”“南德卫星电视台马上要成立了，我们要往天上发10颗星，在1997年7月1日，向全世界直播香港回归祖国历史性场面。”“我们要炸平喜玛拉雅山，打通南亚国际通道。”这一连串近乎神话的牛皮吹得人们目瞪口呆，这也成了南德公司的定位，这使南德公司从一开始就成了建造在沙滩上的大厦。牟其中的公司充其量是个大杂烩、大拼盘，公司业务虽然横跨航空服务、租赁、航运、金融服务、风险投资、贸易、工业、房地产、高科技、工程开发、信息咨询等十多个领域，在国内外也有二十多家分公司、子公司和七个研究所，贸易伙伴遍及世界各地，但除了倒回几架飞机外，几乎未做成一笔生意，连一个像样的产品也没有。最后牟其中成了诈骗犯而锒铛入狱。

重新定位使企业在炼火中涅

根据竞争与变化的需要，你不可能一劳永逸地为自己定位，要顺应市场，与时俱进，在适当的时机“再定位”是企业成功的保证。

这些年来，由于在一些竞争性行业市场竞争空前激烈，导致企业效益大幅度下降，不少行业如百货零售业、家电业、PC制造业等进入微利阶段，甚至已无利可图。这种情形迫使企业不得不进行战略性调整，因势利导，重新定位，寻找新的利润增长点，甚至完全放弃原来的业务，由以往的来料加工模式转变为生产高新技术、搞附加值和具有自主品牌的创新产品。转型是新的长征和突围，从驾轻就熟到摸着石头过河，从行走阳关大道到跋山涉水，重新创业打江山。这对于企业来说，如同凤凰在烈火中获得新生，多少有点悲壮色彩。

近120年来主要靠卖胶片赚钞票的全球第一大影像巨头伊士曼・柯达公司宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数码产品转移。柯达一直努力想使自己摆脱一个制造民用影像产品的公司的帽子，向一个生产医疗影像设备、数码印刷和感光芯片等产品的公司转变。

这是一个历史性的转变，除了重新定位之外，柯达别无选择。近年来，经济的不景气和数码相机的普及正在抢走柯达产品的销售量，柯达所一直倚重的传统胶卷业务正不可避免的处于下滑趋势，由于数码相机在美国、日本的普及，以及中国市场爆炸式的增长，这个下降趋势的加速度正在增大。虽然柯达能从顾客自己制作或是通过在线冲印他们所拍摄的数码照片时获利，但是那些销量并不能代替柯达曾经辉煌的胶卷生意。在2004年上半年，柯达的营业收入为4.58亿美元，只占其60.9亿美元总销售额的7.5％。柯达的战略转型实属不得已而为之。

从某种意义上说，企业重新定位，是找死和等死的两难选择，但与其坐而待毙，不如铤而走险。企业破旧立新的转型将会带来双重风险―――原有的利润可能丧失，而新利润又尚未形成。企业转型面临的风险和阵痛是显而易见的。但机遇常存于风险之中。