生活电器上市公司生命力排行榜

企业生命力评测模型

市场竞争表明，企业不仅需要关注竞争力，更需要关注自身的生命力。如果缺少生存保障，很容易被市场淘汰，因此，单纯关注竞争力就失去了意义。经过长期的研究和实践，我们的研究团队建立了量化企业生命力的评测模型(图1)，运用上市公司财报数据，推出了我国生活电器上市公司生命力排行榜(表1)。旨在引导企业将视角从竞争力提升到生命力，树立正确的生命观，科学监测企业生命力，有意识地持续提高生命力，真正实现可持续发展。

生活电器上市公司生命力排行榜

按照科学设计的评测模型以及权重，测算出生活家电上市公司生命力排行榜(见表1)。该榜单显示了各公司的抵抗力得分、竞争力得分、发展力得分、总得分和名次排序。

排行榜的营销启示

身经百战，生命顽强

抵抗力、发展力和竞争力是反映企业生命力的三个维度，一般来说，企业的“三围”均衡是企业最理想的状态，表明企业正健康协调地成长。家电企业无论是销售收入、利润还是资产都在上市公司中名列前茅，但与快消品上市公司相比，家电企业的“三围”普遍均衡，说明国内家电行业的整体发展是健康的。

家电产业是中国改革开放最先受益的，也是最早进入竞争白热化的行业，尤其是家电市场趋于相对饱和后，过度的竞争降低了整个行业的赢利能力，但提高了整个行业的生存能力。有人说竞争最激烈的市场环境才能诞生最强大的名牌，才能打造出顽强的生命力。与其他行业相比，中国家电业经过多年的发展，涌现出更多生命力顽强的世界级名牌，如海尔、格力、美的、海信、长虹、TCL等早已家喻户晓。如今家电行业早已发展为年产值超过5000亿元，是中国首屈一指的行业。从最初的产品导向到如今的海外市场拓展，中国家电行业已融入全球化市场竞争体系。

资源聚焦与专业精神

综观家电行业的排行榜，格力的成功要归功于它的专注以及坚持走专业化道路。很多企业都想多元化，争取更多的赢利点，以减少风险。多元化的确能分散风险，但也分散了资源，直接影响到企业的发展力和竞争力水平。盲目多元化的企业犹如患上肥胖症，虽然能凭借一身的肥肉承受一两次较大的打击，但因其在反应速度和攻击力上明显弱于对手，最终必将失败。格力在专业化道路上的成功恰恰证明了这一点。凭借永无止境的创新精神和“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，格力实现了技术上的创新，拥有技术专利近2000项。科技创新已成为企业持久“造血”的基础。这种做精做专的发展模式无疑使得格力拥有了很强的生命力，遥遥领先于行业中的其他企业。整合外部资源也是格力稳健发展的一大法宝。在各企业杀大户的时候，有的企业忙于整合内部资源时，格力却忙着整合外部资源，1998年格力锁定一批优质经销商，抢先组成股份制省级营销公司，实现渠道的扁平化，不但调动了大客户的积极性，还充分挖掘大客户资源(资金、网络、人脉、人力、仓储物流等)，发挥大客户的蓄水池作用，缓解淡旺季生产、仓储、资金的压力。

澳柯玛曾经专注于冰柜领域，有中国冰柜大王之称，但很快就向多元化发展，结果在诸多涉足的领域均未形成竞争优势，反而因资源分散导致资源荒废，资金链断裂，失去了原有的竞争优势，发展力、竞争力的降低又严重削弱其抵抗力。

好的产品未必有好的市场，在坚持科技创新的同时，格力还非常注重营销创新。营销的成功让格力如虎添翼，从“专卖店”到“4S+1”专业店，科学有效的营销策略让同行难以望其项背，“代表消费者利益，代表商家利益，代表厂家利益”的“三个代表”思想，拉近了企业与商家，企业与消费者之间的距离，让格力在家电行业保持强劲长久的竞争力。

如果说科技的创新使得格力拥有了较强的发展力，营销的创新又使得其拥有了较强的竞争力。那么抵抗力的略显不足便是格力的软肋，不断的科技创新虽然能在一定程度上弥补企业抵抗力不足的缺陷，但其作用毕竟是有限的。如何增强企业的抵抗力是摆在格力面前的一大难题，这也是中国家电企业目前普遍存在的发展难题。

当然，抵抗力的不足与整个行业利润的低微是分不开的。微薄的利润和激烈的竞争使得家电行业普遍缺“钙”，抵抗力明显偏弱。行业利润的难以“启齿”使海信的赢利点早已转向房地产，春兰、科龙甚至涉足汽车制造领域。

加速整合增强抵抗力

在全球金融危机的背景下，整个中国家电产业集团内刮起一股强力的资本整合风潮。2009年12月22日，ST科龙公告称其增发方案已获得证监会有条件通过，ST科龙将按每股3.42元向青岛海信空调有限公司发行约3.62亿股股票，以总价12.38亿元收购海信空调旗下白色家电资产。交易完成后，海信空调所持海信科龙的股份将从25.22％提升到45.35％，海信集团的白电资产将实现整体上市。长虹和美菱则选择了产权转让的方式进行资源的整合。同时，美的也拟将直接持有的合肥荣事达洗衣69.47％的股权出售给无锡小天鹅股份有限公司，并以此为代价认购小天鹅向美的电器非公开发行的A股股份。此外，青岛海尔与实际控制人海尔集团公司下属的海尔电器也签署了《股份转让协议》，拟以每股3港元价格收购海尔电器6.47亿股。如果收购完成，青岛海尔将持有海尔电器51.31％的股权，最终实现集团内部的资源整合。夏新也因为传言要被显示器巨头冠捷收购而股票连续涨停。

企业需要整合，但成功的关键需要有整合的资源与能力。一直以来，家电业在中国乃至全球都是竞争最激烈的行业之～，随着“家电下乡”政策的实施，各家电企业更是把战火燃烧到广大的农村市场，大有一种城市包围农村的架势。激烈的竞争不但促进了家电业不断开发利用新技术新资源，同时也加速了家电巨头的整合步伐，因为整合本身也是增强企业抵抗力，获取利益与资源的一种途径。

创新发展模式

企业应该以何种模式发展?或者说有没有适合家电企业发展的固定模式?难道所有的家电企业都要集研发、制造、品牌、网络、团队、文化等诸多方面于一身，并不断做大做强吗?

从企业能力理论和资源营销角度就能很轻松地回答这一问题。企业并不单单是各种资源的整合体，同时也是一个能力体系。培育、发现和利用企业的优势资源与运营能力，并以此为依托，建立起符合企业自身情况的发展模式才是企业成功的关键。

当前家电业利润难以启齿，微薄的利润又同时被国美、苏宁等零售终端分去一杯羹，渠道已经成为极具有话语权的资源。随着家庭消费水平的提升，消费者在购买一般电器时，对品牌的要求不再像以前那么强烈，价位越低，对品牌在意的程度也越低。目前摆在家电企业面前的普遍问题是：假如国美、苏宁等电器连锁超市走自有品牌道路该怎么办?假如以低成本著称于世的温州企业进军家电行业，并与国美、苏宁等电器连锁零售企业合作，家电企业又该怎么办?

未来的家电业竞争必将持续加剧，家电行业内部的资源整合必然导致整个产业链利益的重新分配和资源的重新配置，创新发展模式是中国家电提高生命力、实现可持续发展的关键。

勇于承担社会责任

哥本哈根全球气候大会后，发展低碳经济、推动节能减排已经被提到战略高度。传统高能耗的家电产品的节能降耗问题摆在了眼前。其实，为应对高能耗压力，2009年5月21日，国家发改委、财政部等部门就启动了节能产品惠民工程。在短期内快速推动了我国节能空调的普及，市场份额从5％快速提升至50％以上。

借助国家政策进行家电节能产品的研发、创新和升级，提高企业生命力这个新的发展机遇也摆在了中国家电企业面前。从长远和战略发展的角度，研发、推广和使用节能产品、低碳产品，不仅能够提高企业的生命力，推动企业的战略转型，更是为低碳经济和节能减排作贡献，最终受益的还是企业自身。

经风雨历练，日趋成熟的中国家电企业相继跨出国门开拓更广阔的市场空间。掌握核心技术和优势资源是我国家电业摆脱亚健康状态，从孱弱走向强大的必经之路。要占据世界家电市场的一席之地，创世界知名品牌，甚至与世界知名家电品牌分庭抗礼，中国的家电企业还有很长的路要走。