在跳槽中经受历练

从在温州的软件企业做开发，到自己做软件公司。从国美的信息系统部经理，到去韩国实施跨国的信息平台。朱宗奎的CIO之路，可谓是丰富多彩。

1994年我上大学时，对计算机这个专业很陌生，当时就觉得以后就是从事机械或者打字员的工作。现在想来很可笑很荒唐。那时候课程很多，有数学、计算机语言、经济、管理、英语等方面的50多门课程。除了教室，最爱去的地方就是电脑房了，黑白286计算机，DOS系统、WPS好像就是最先进的软件了，但大家照旧很感兴趣。这段时光，对于我在信息化领域的职业道路，起到了基础理论和框架性帮助作用，但那时没有想到自己未来真的会成为CIO这个角色。回想自己十几年来信息化的经历，感慨颇深。

初涉职场

开发制造业管理信息系统

1998年，大环境是实行自谋职业，怀着满腔热情，一帮同学去了中国民营经济最活跃的低压电器之都――浙江温州柳市。一个小镇，有20多家销售额达几十亿的集团公司，大街小巷，也有成千上万计的低压电器小公司和作坊式的制造工厂。但是，在信息化方面确实是个贫瘠的地方，根本谈不上信息化，卖电脑的店都很少。面对如此情形，计算机专业毕业的我们在短期内好象没有用武之地了，很多同学去了低压电器公司做CAD图纸设计。也有的去了制造车间，还有去北京、上海这种大城市发展的，有自己开网络公司和电脑培训班的，还有打道回府的……

我算幸运，职场初期就进入了浙江最大的低压电器制造商正泰集团，它刚成立了正泰计算机系统工程公司，也是温州惟一的软件开发企业，主要是针对低压电器制造行业开发管理系统、多媒体查询系统、门户网站。

我在软件研发部工作，大学学的语言类课程基本没派上用场，面向对象开发工具开始流行起来，小镇上连计算机的图书都很难买到，一切从头开始学习，大部分时候还是看软件里自带的帮助。Windows、office、delphi、asp、sql server、authorware大部分都是自学，或者工作中向老同事学习。那时候几乎每天都熬到深夜3、4点，倒在办公桌睡1、2个小时，起来接着工作学习。在很多老同事的教授下，从字段到表单、从代码到模块、从测试到纠错、从实施到培训、从办公室到制造车间，一点点地积累，但积累的全是财富。当时同事们之间的流行语就是“学习就是工作，工作就是学习，学习就是赚钱”。

经过没日没夜的努力终于开发出来《温州商人管理信息系统》、《正泰集团门户网站》、《成套电器多媒体查询系统》，并在正泰集团和相关公司成功上线。每开发出来一个系统都有一种成就感，就像导演完成大片，也似画家完成一幅画，喜悦之情，无以言表。

这段经历让我学会了太多的东西，那时根本都没在意什么工资待遇，学习放在第一的位置。除了技术，开发多媒体查询系统时，有幸接触到正泰集团的全套CIS方案，使我对品牌、企业的市场广告推广等都有了框架上的理解，当然，最深的体会还是了解了制造行业管理信息系统的复杂性，让我终生收益。

转战连锁企业

提升项目实施水平

2000年进入三本信息技术公司，日企就是不一样，纪律严密，节奏快速，有点透不过气来的感觉。最初，想法很简单，学习日企的精细化管理，提升自己在基础网络、系统集成方面和项目管理方面的能力，同时为合伙创立的超仁软件开发公司做准备。

在进入公司之前，最早参加了思科公司的培训课程：学习综合布线系统、LAN、WAN、网络安全，虽然没有考证书，但是网络层面的理论体系都有了。“实践是检验真理的惟一标准”。在后来做网络工程项目中，很多专业的知识都是实战中摸索出来的，拉线、接线、测线，那时有点觉得IT人员跟农民工没什么区别，只是农民工不知道568A和568B标准。

温州市政府、柳市大厦、温州地区80％的连锁超市，都有我们做网络工程项目的足迹，也让我感觉到什么是用精细化来管理工程，很多项目同时开展，文档、表单、与客户沟通的时机等等非常规范，甘特图式的管理和ITSM标准化服务管理，项目要素：人力、时间、成本、质量、资金、文档、风险一目了然，但要控制好平衡关系，如果采用中国式管理，无法精细到那个程度。

职业角色也实现了跨越式发展，从项目经理提升到系统集成部总经理。系统集成部门是公司的核心部门，既要管网络集成方面的项目，又要管理软件集成方面的项目，还要参与销售层面的技术支持工作。从认识客户，演示系统，根据客户需求，制定项目技术解决方案、商务方案、合同文本；到实施系统，整理业务流程和表单，系统测试上线运行培训，一切过程都在掌控之中。

我非常喜欢这段工作经历，除了技术、管理外，最主要是贴近客户，客户需求和商务方面的能力等得到大幅度提升。既实施了SAP这种大型系统，也实施了商业连锁行业的POS-MIS系统。比如：商业活动过程(采、存、销)如何把资源(人、财、物)合理分配?商品分类编码如何合理，组织结构如何扁平化?如何发挥POS机、扫描枪、条形码这些先进的商业技术工具?如何控制和处理风险，都是些有趣的事情。

这段时间，合伙成立的超仁软件开发公司，终于让我体验到做老板的艰辛滋味，最好时候发展到60多人的团队。几个合伙人的创意源于“超越自然，仁爱永存”的理念，业务主要从事多媒体软件开发，目标是让大众享受多媒体带来的方便。从市场调查和策略，团队管理，资金管理，到战略的定位，第一次开公司，都是个艰难的决策过程。由于受到人们的接受习惯、行业政策、互联网、基础宽带等诸多因素的冲击，公司只能关闭，回过头来看看市场定位应该快速灵活调整。

进入国美集团

第一次制定战略规划

2005年，来北京参加关于CIO系列课程学习的时候，接到猎头的电话，可能是自身有商业连锁管理软件实施的丰富经历，轻松进入国美集团担任信息系统部经理，当时是主管财务的副总裁兼管信息。刚进入公司，就接到一项非常重要的任务，进行集团IT战略规划，当时对我是个挑战，以前从没做过战略层面的规划，来国美之前只是实施了温州、台州、金华、福鼎地区的80％连锁超市，对商业连锁管理软件算比较精通。

从大环境看，苏宁正在酝酿上SAP的ERP，永乐和大中主要用自己开发的相关系统。国美比较重视信息化，老板已经把信息化当作核心竞争力，也有足够的资金支持，把信息化提升到战略层面。第一件事情就是与决策层、企管部门和各个业务部门沟通，围绕集团的业务战略，从现状、对手、环境、人、财、物等多方面做了综合分析，最终制定出了IT战略报告，为后来的成立信息中心、整合永乐电器的信息系 统、剥离电子商务门户成立网站运营公司等大事件立下了汗马功劳。

先后实施了视频会议系统、金力ERP系统、明基逐鹿OA系统、鹏润房地产项目管理系统。制定和规范了统一的信息管理制度。在这里感触最深的是信息化上升到战略层面，表单拉动流程，流程驱动表单。例如：特别是OA系统，员工只要打开系统，在桌面上就会分类列出办公要用的各种表单，填写完毕，工作自然按流程推动，有事提醒，办事效率大大提升。

迎接跨国挑战

在韩国实施信息化

2007年，韩国CJ株式会社找到我，希望我去首尔总部担任IT部门总经理，管理全球职能团队20多人，帮忙实施ERP系统。当时很犹豫，因为我不懂韩语，不熟悉食品行业，语言、思维方式、价值观念等偏差比较大，挑战是无容质疑的。韩方高层人员希望外来的CIO更加能看清企业的弊端，有点“旁观者清”的感觉，他们对信息化非常务实，没有中国人理论多。在他们心目中，信息化就等同于ERP系统，非常直接，信息化工作就是ERP系统实施、培训和运维。

在韩国，企业文化跟这个社会文化基本一致，守纪律，尊敬长辈，见面分手都是鞠躬礼。韩国企业确实喜欢加班，决策层不下班，执行层员工一般不会提前下班；从领导到员工，对企业有高度的责任感，决策层拥有高度集中的权力，执行层一般是事业部式细化管理。

为了克服障碍，我迅速熟悉公司的业务战略和食品业务的流程，企业急需解决企业的哪些问题，结果发现这个企业在信息化方面的主要问题是系统分散，门店系统和工厂系统无法实现信息集中。导致采购无法根据销售和库存来及时订货，销售数据在精准时刻无法统计，库存积压严重，产品编码标准不统一等等。

针对这些复杂问题，决策层决定选择新的系统，在全球应用。最深地体会：其一：选型ERP系统就成了非常重要的环节，工作也很累，飞往各地，考察10多家知名软件供应商，包括中国的金蝶。

最终韩国本土的Duzon因多语言集成一体平台、流程化、图形化、简单易操作等等优势被选中为合作伙伴。其二：复杂问题简单化，先把系统思想和业务流程培训给管理人员。其三：培训文档全部傻瓜图画式，很管用，大家一看就理解。其四：业务流程和统一标准是解决跨国企业思维偏差的最好方式，也相当重要。其五，在传统行业，要有个核心本土化实施团队支撑。实施团队中，公司核心人员40多人，软件合作供应商60多人，分别在总部及全球各地展开。需求和选型只花了2个月，实施培训只花了8个月，就在全球30家工厂和1200多家子公司成功上线。

空降汽车行业

接受新挑战

2008年底从首尔回来，由于有商业连锁行业和战略层面的信息化背景，很快加入了旅行者汽车集团，担任信息总监，管理全国40多人的IT团队。业务范围涵盖：汽车销售、租赁、维修、配件、二手车经营、保险等，在全国经营40多个汽车品牌。

从大环境来讲，全球金融危机，汽车业遭受重创，中国汽车市场可谓瞬息万变，群雄逐鹿，硝烟四起。不过，旅行者汽车集团一直致力于规模化、专业化、品牌化发展道路，逐步形成了综合汽车销售与后市场服务为一体的管理服务体系。这个企业务实、低调、文化氛围好，形成三大文化：(1)“水”文化(2)“家”文化(3)互联网Internet文化。我非常认同这些文化，因为在本世纪人们的工作方式、组织结构、信息的快速传递等都会发生改变，所以空降到这个企业希望能带给它帮助。

由于汽车行业的特殊性和我们现有系统情况，信息化主要表现在几个方面：第一根据业务战略和需求，制定公司IT战略。建立信息集成平台管理系统，整合企业所有信息资源，集中管控，为决策层提供决策参考，为业务执行层提供运营规范管理，为IT支撑层提供业务模型、流程、表单自由配置。这个战略已经被集团认同。第二在IT战略指导下，通过国内外软件商系统演示，明晰我们管理上、技术上、系统上的优势和劣势在什么地方。第三就是IT治理，集团系统太多，大小系统共有20多套，需要彻底治理。第四系统分阶段实施，先从HR系统和门户网开始，接着就是客户关系管理系统和业务相关管理系统，最后达到信息管理集成平台系统。