资源管理的效能化探讨资源管理的效能化探讨

【文章摘要】

在人力资源管理方面，传统选、用、育、留的标准化操作已经不再适用企业需求，我国零售企业开始追寻战略人力资源管理的“效能化”，把人力资源管理对于企业战略的贡献摆在了更为重要的位置.

【关键词】

零售企业；战略人力资源管理；效能化

自20世纪80年代初连锁经营引入我国，零售企业已经基本完成了专卖场、超市、购物中心、仓储式商店、便利店等多种连锁业态的发展，零售规模日趋密集与庞大。然而，在中国加入WTO后，零售市场全面开放，沃尔玛、家乐福、易初莲花等越来越多的国外零售商涌入国门，对我国零售企业带来严峻挑战，传统零售业的管理方式也面临着一场深刻的变革。人力资源管理水平的提高是企业实现效益与发展的重要保证。我国连锁零售企业如果仍然停留在传统的人力资源管理平台上，显然已不能适应企业发展的战略要求。

1 何为战略人力资源管理？

战略人力资源管理即为推动企业战略目标实现所进行的具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理将人力资源管理置于组织经营系统内，先后被欧、美、日企业的管理实践证明是促进企业经营效益最大化的有效途径。

2 我国零售企业人力资源管理环境的特殊性

商业零售企业提供的是面对面的服务过程，与其他产业企业相比人力资源管理环境具有自己的特殊性。首先，无论是收银员、打包员、理货员还是一般的销售人员在顾客面前的显现率很高与其他要素相比，不论从作用、地位，还是从价值角度来看，人的要素在和顾客相互接触、相互交往、相互影响的过程中都具有重要作用。第二、一般零售职位对教育、培训和技能的要求都较低，据统计，目前我国80%左右的商业零售企业从业人员来自工作经验很少的非熟练员工及农村剩余劳动力，随着经营规模的扩大，兼职员工超过半数，离职率高和消极怠工、迟到、旷工等现象较为普遍。第三、连锁零售业不同于其它行业，它拥有众多网点和门店，人力资源管理链条长、层次多，管理较为复杂。且存在着多种多样的业态形式，经营的商品品种多、种类全，卖场动线规划、商品结构管理、商品陈列、商品促销等职位对职务编制、人员配置、岗位设置等造成的不确定性和多样性增大。由于零售业人力资源环境的特殊性，导致零售业人力资源管理的特殊性，需要通过一种与零售商战略目标相吻合的能够不断支持企业经营活动的战略人力资源手段，才有使零售企业应对激烈竞争获得长远发展。

3 我国连锁零售企业战略人力资源管理的效能化探讨

3.1 从战略的高度改变人力资源管理的理念

招聘员工、入职培训、计发工资等事务性人力资源执行工作已经不再适用于现代连锁零售企业规范发展。人力资源管理部门对企业的经营发展决策毫不知情，已规划好的人力资源与公司的目标几乎没有联系。人力资源管理没有被企业摆在战略性地位。因此，要首先改变人力资源管理的理念，力使其成为企业的战略伙伴，积极参与企业的经营发展策略的拟定，从战略的高度以效能为目标，在选、用、育、留的系统管理方式上，把零售企业的经营模式、业务流程、组织结构和岗位设置进行有机整合。使得员工在实现个人的价值的同时，实现组织的战略目标为公司赢得竞争优势。

3.2 重视人力资源的规划、预测、与招聘

很多商业零售企业的人力资源规划不合理，导致人员配备不当、职责分工不清。首先，需要根据企业的经营模式、发展战略及外在的劳动力市场环境的变化，着重公司中短期发展目标，对人力需求进行科学预测。目前我国商业零售企业正逐步走向差异化经营模式，对消费者研究人员，商品差异化设计人员以及经营管理门店的店长人员需求量增加。因此，应把人力资源规划的重点锁定在企业未来对人力资源的需求上，加强对人才的招聘与储备工作。例如苏宁公司的“百名店长工程’’就是在人力资源管理部门做出的新增员工需求预估上开启的成功规划，弥补了企业未来发展进程中的人才缺口。第二、在对人力资源进行良好规划的同时，还应对招聘工作进行改善。传统只在在人才市场招聘的方式已无法满足零售企业快速扩张的人才需求。我国商业零售企业应该以扩大招聘途径，并保持与企业其他部门的联络互动，及时了解相关新店项目进展情况。通过人才租赁、员工推荐及校园招聘等多种形式按照“适当而非优异’’的选才标准，进行人才招聘选拔，将重点放在员工勤恳、踏实、稳定、亲和的品格心态考察上，而非单纯的重视文凭与智商，一方面可以保持员工的工作适用性和忠诚度，从而降低离职率。另一方面，具有稳定心态的员工能更好的服务于顾客，有利于零售企业经营发展。

3.3 建立正常的薪资保障及薪资成长机制

根据马斯洛的层次需求原理，物质是人首要的、基本的需求。改善员工的物质报酬是留住员工、激励员工最简单又最有效的方法。但我国商业零售企业这样的劳动密集型企业，工资一直处于较低水平，且没有建立健全员工的薪资成长机制，导致物质报酬不足以留住员工、激励员工。首先，薪酬结构可以采用基本工资、职务工资、效益工资、福利待遇的结构。基本工资是以货币形式支付保障员工的基本生活，基本工资的标准设定应该对对市场上竞争对手的薪资情况进行调查，制订等同或高于竞争对手的薪资标准，让员工产生安全感；职务工资能体现不同职务对企业的不同价值，从而弥补考核工具上的先天不足，为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境；效益工资是以一种组织利润分享的方式让企业的业绩好坏与员工自身利益挂钩，战略性人力资源管理认为企业应该赋予员工责任的同时给予其更柔性的任务空间，使员工的贡献被精确显化，从而激励员工工作的积极性，挑战性，更加主动的去经营自我，提高效能，在实现自我价值的基础上为企业创造价值；福利待遇则包括津贴、保险和休假等，可以扩充福利项目，在排班、餐饮、员工健康、奖励计划上激励员工做出卓越的业绩，表现优异就有机会获得丰厚的奖励。同时，应建立薪资增长激励机制。按员工上一年度工作表现的评估结果来确定基本工资增加情况，综合员工的工作年限，确定加薪基数，浮动工资的形式，一方面可以让员工进行工作的自我要求和激励，实现个人工作能力与价值的期望。另一方面，还可以增强组织的吸引力，增强员工的忠诚度与凝聚力。

3.4 不断投资于培训体系的建设与培训方法的改进

连锁零售企业的扩张与发展需要大量的人力资源，通过员工培训进行良好的人才“复制”是保持如此大量的人员形成与企业目标相一致的工作态度和工作能力上的强有力保障。对于提升企业人力资源素质、保障企业可持续发展有积极的推动作用。随着企业规模的扩大，我国商业连锁零售企业对员工的培训投入反而有所下降。这种稀释企业能力的做法，虽然短期内降低了人力成本，但是从根本上并不能帮助企业走出人力资本匮乏的困境。因此，总部要结合企业战略要求建立专业化的培训管理体系，进行性规划工作，使培训活动能符合公司的目标；区域分部负责具体的培训形式选定、培训课程开发工作，针对门店普通职员工，奉行“内训出人才’’的信条，能够更经济、可靠地获得人才。设定明确的岗位职能和课程。在任职培训结束后，由分店结合客户满意度对员工进行阶段性绩效考核，采取工作分析后，确立样板模型，进行复制和本地化；除了门店内收银员、仓库管理员、现场服务员等岗位培训，企业要获取战略上的成功的各种要素，将培训与经营业务紧密结合，设立研究人员、设计人员、采购人员、营销人员、财务人员等不同的外训顾问课程。让公司的知识结构得以更新；对企业高级管理人应在培训资源上予以较大倾斜。店长作为总部与门店间的衔接者，其知识、能力、管理将直接影响连锁零售企业的服务水平和服务质量。要将店长培养成为企业的中坚力量，提高其管理知识、技能和素质，基层骨干员工和管理干部的流失是我国连锁零售企业面临的较大问题，需要通过储备干部培养计划，使员工干部队伍始终充满生机活力，给人力资源的梯队建设提供保障。

3.5 加强以人为本的企业文化建设

企业文化可以提高员工的价值认同感，是留住和吸引人才的有效手段。第一、营造员工和企业共同的价值观。公司应该加强全员关注顾客满意度的观念建设。连锁零售企业店铺分布地域广，员工来源也不一，企业就必须在标准化作业流程规范上复制开店，以消费者为导向改良各项工作的执行流程及具体操作方式，保持商品品质、服务品质的一致，使老客户维护、新客户开发等需求满足方面创造价值。第二、建设以人为本的企业文化，尊重人，激励人，从而推进企业的不断发展。我国许多连锁零售企业往往将基层员工视为经营活动的执行工具，导致员工普遍存在短期打工心态。因此，连锁企业要加强对员工的人性化关怀，进行换位思考，为员工解决实际问题和困难；可以适当组织一些活动，让员工身心愉快缓解压力；举办门店间的销售竞赛或服务竞赛，增加店内的团队合作意识；可以就公司发展方向、目前政策等，组织员工讨论，营造员工和企业共同的经营方向和理念，激发员工的积极性与创造性，增强对企业的归属感与认同感。

【参考文献】

[1]黄芳（导师：章达友）我国连锁零售企业的人力资源管理问题探讨《厦门大学硕士论文》，2009-02

[2]朱婧达（导师：叶龙）公司激励机制研究《北京交通大学硕士论文》，2010-07

[3]李海玉.知识经济时代企业人力资源战略管理的新思考《沿海企业与科技》，2008-01

[4]卢伊林（导师：夏永祥）S集团战略人力资源管理应用研究《苏州大学硕士论文》，2011-09

[5]李彤（导师：赵黎明）天津市非公有制经济人才现状及发展对策研究《天津大学硕士论文》，2006-12

【作者简介】

何灵，北京工业职业技术学院经济工程系，讲师、研究生。