以变应变 第6期

必须面对的现实

航天中心医院坐落在北京西郊的玉泉路。绵绵４６年，却并不见显山露水。这是历史的安排。今天，“神州五号”在中国大地成为最响亮的名字，但是，却绝少有人去追溯一家曾经伴随着发射基地诞生的医院，也绝少有人去考证这家和航天人同样在土坯房子里成长起来的医院现在究竟怎样？这就是航天中心医院的命运。

１９６２年，随着中国航天事业发展的需要，这家医院从酒泉转移到北京。于是两年之后，带着党中央的重托，一座规模５００张床位的大型医院落成。条件设备在当时的北京城屈指可数。这座代号为７２１的医院完全是部队建制，专职为航天系统服务。高度保密的性质使它“养在深闺人未识”。

直到８０年代后期，医院“神秘的面纱”终于揭开。随之，医院的操作从原有的连电话都查不到，转而变成广而告之昭彰自己。然而，“世外桃源”与“品牌效应”原本是两条道上跑的车。不知想到没有，把这样一个几乎与世隔绝的医院忽然放到市场中，并且要与耳熟能详的医院争夺生存的空间，是否符合竞赛规则。其实，这其中忽略了一个重要的前提：他们被封闭的时间至少是２０年。

进入９０年代中期，中国的医疗单位市场化气氛已经如火如荼。“断奶期”的阵痛困扰着所有的医院。航天系统的职工医院也不例外地面临资金的断流。这无疑是雪上加霜。而“优胜劣汰”的法则是不讲情面的，它要你在几乎没有市场回应的前提下，与所有的同类在一条起跑线上角逐，生存的状态当然是极其可危。

首先面对的是吃饭问题。一个三四十年历史的老单位，积攒下来的是一堆老化的设备，陈旧的房屋设施，９００多号职工以及４５０多名离退休人员。贫而被弃；被弃则更贫。有点能力的人自是各奔东西。到最困难的１９９７年、１９９８年间，医院真的是连基本工资都不能完全保证。

１９９８年底，金永成以及现任班子的其他三名成员，授命上任。

１９９９年，医院整整沉闷了一年，那是突围前的平静。这一年，院长金永成完成了审视自己，度量时势的战略分析。这位神经外科专家不断地发问自己：我们的强势、特色是什么？劣势、弱点在哪里？能向何处突破？又该如何发展？最终，他在纷繁复杂，瞬息万变之中找到法则―――惟一不变的就是变。

变一：把最精彩的机会放在科室。

金永成１９９２年曾在美国弗吉尼亚大学研修。在这里，这位神经外科学者发现了一个专业以外的奇特现象。弗吉尼亚大学健康科学中心每年的神经外科手术多达１２００台。也就是说，在这座不过４万人的大学城里，平均每天有三到四个人要到这里接受开颅手术。显然有悖逻辑常规。最终，答案是在神经外科的办公室里找到的。挂在墙壁上的世界地图告诉他，接受手术的病人分布在地图上的任意一个点位。这样的市场概念使他第一次领教到：一个科室级单位居然可以做到全球的层面。

不仅仅病员可以是来自世界各地，同时，科室的用人范围也是跨国界的。世界范围的招聘制度，使这里成为一个小联合国。弗吉尼亚的开阔视野让他忽然明白了什么是狭隘。除此而外，更让他惊讶的是，医院里最活跃的职能即在科室。科主任可以像大老板一样配有三五个秘书。医院所有的全球性操作，都是由科室完成的。实际上，是因为有了神经外科等一批著名科室的名声，才有了弗吉尼亚整个医院的名声。

完全倒置的思维方式。

１９９８年，在金永成做了院长之后，让科室成为最精彩的断面是他对于“权利至上”的管理模式最坚决的反叛。一个医院２０多个科室，每个科室各自的特点、市场定位、发展状况，如果靠院长一个射手，是很难把几十个靶子都打出１０环的好成绩。但是，如果让每一个高手对准一个靶子，那么每一发子弹都可能是准确无误。为什么不让最明白的人单刀直入发挥最有效的作用呢？“把支部建在连上”。于是，航天中心医院把责任和权利同时放到科室。除了主任的人选之外，包括副主任、护士长在内的所有人员的去留、任用的权利；对外经营的权利；收入分配的权利等等，统统交由科室裁定把握。

医院领导对科室实施指标控制管理。收入、门诊量、床位使用率、平均住院日、病人满意度等，包括药费收入的比率，均由数字指标说话。超标了，多劳多得；亏欠了，当然是自己掏腰包。

于是，科室活了。可谓八仙过海，各显其能。口腔科首开先河，他们与一家公司实施合作经营。结果，公司员工不同的服务程序和语言习惯竟把坐堂行医的大夫们搅得耳目一新。上下班的打卡，把科室多少年来头疼的迟到早退现象刹住了。

当然，公司管理方式的引进，最得益的是患者。一位习惯了过去冷漠腔调的老病人，突然有一天坐进新的口腔科，出来后，直奔院长办公室。老人感动得热泪盈眶，连说“没遇到过这么好的医生”。多少年来，患者仿佛第一次感觉到医院也有粉红色的温馨，那种几乎遗忘干净的被尊重的感觉瞬间又重新回来。

从表面看，只是几句话，“您好”，“您请坐”，“您需要什么”，“您走好”等等。因为把主仆的位置颠倒过来，结果就完全不一样了。在私营体制的经营中，患者为主人，医生为仆人。如果没有病人的赏光，你医生的衣食从哪里来？实际上是医护人员心态倒过来了。就这么简单的道理，恰恰是原来的“铁饭碗”里怎么也吃不出来的味道。

之后，科室的聪明才智源源不断地爆发出来，很快的，口腔科的经验在医院各个角落迅速地被效仿借鉴。

变二：４年住院医师直接当科室主任。

既然把重锤敲在科室上，那么科室主任的人选至关重要。金永成面临跨度更大的超越―――用人观念的改变。

他们与所有单位推行的竞争上岗不同的是，他没有设定范围，无论你是否有过任职经历，机会对每个人是均等的。医院神经内科经过一轮轮的较量之后，脱颖而出的竟是一位只有４年住院医师经历的晚辈。这位名叫杜继臣的年轻人，把竞争主任职务的优势定位在管理上。

资历低，并不等于不会调动资历高的人发挥出最佳的工作状态。杜继臣别出心裁，推行天天二级查房制度。让主任医师、副主任医师们的技术水平充分地表现出来。为了提高诊断水平和临床学术气氛，他甚至聘请外院专家来参与科室会诊。这样的查房制度在正规的大医院也不过一周一次。因此，直接受益的是病人。他们无形中获得了精品级的医疗服务。也因此，航天中心医院的神经内科病人应接不暇。

杜继臣有开发市场的智慧。他看准大医院不愿意干，小医院干不了的空当，然后钻进去，一番辛勤耕耘之后，占为己有。就像“海尔”集团，打入美国市场时，避开主流产品，专找那些从大公司指头缝里溜掉的小东西。之后，小容量冰箱，汽车冰箱等等，成了他们淘金的理想位置。

众所周知，脑出血或脑梗塞的病人在急性期之后有漫长的康复期，正是这个没有生命危险的康复阶段，对于病人的愈后有着决定性的作用。而此时病人的治疗，恰恰是被以抢救生命为主的大医院放弃的。这样，航天中心医院的神经内科乘虚而入，格外珍视这些被大医院无暇顾及的病人。他们把为这些病人提供高水平的治疗作为自己的主攻项目。于是，便也有了属于自己的独特空间。他们针对病人的需要，开发出各种有助于神经功能恢复的治疗和护理手段，形成自己独特、到位的技术风格。因为市场定位准确，再加上勤能补拙，终于，无可替代的强势逐渐显现出来。今天，在北京这个老龄化的城市，他们吃住了一个大头。凡在此住过的病人，便不会再有其他选择――“我们就到你们这儿来。”

现在，航天医院神经内科８０张床位总是″暴棚″。杜继臣最大的本事，是能解决大家的吃饭问题。

变三：给品牌装上人格的“芯片”。

金永成曾经提请员工思考这样一个问题：我们的技术水平是最高的吗？我们的服务质量是最好的吗？那么，病人凭什么到你这儿来！他实际上是给大家一个暗示：我们的突破点应该在哪？

他说，“海尔”集团在与国际大公司的竞争中，论科技创新，论产品开发，应该说不是别人的对手。但是，很多人拥戴“海尔”，把“海尔”的产品买回家里，是因为同时买到了没有后顾之忧的良好服务。显然，服务可以征服消费者。

不久，航天中心医院树起一面旗帜――张佩珊护理组。这在医疗服务圈内人气指数相当低落的时候，格外的抢眼。很快的，这面旗帜在社会上得到尊崇和响应。得人心者得天下。崇高的职业道德和抢占市场份额一点不矛盾。

在这个护理组里，似乎有一个不成文的定律，服务态度决定着所有人的饭碗。任何人的一点疏忽，砸掉的是大家的声誉。因此按照一套服务规范，人人恪尽职守。必要的时候，甚至可以忍辱负重。

曾经，一位老年患者因为老伴没在身边，心里非常郁闷。刚巧此时赶上护士来给她喂药，老人对老伴的怨气陡然蹿起来，她不能容忍任何外人的替代。开始，老太太冲着小护士出言不逊。而对方偏偏一点脾气没有。紧跟着，任性的老人像是找到了发泄的出口，干脆，“啪”的一声，一口痰啐到小姑娘白净的脸上。如果换在另外的场合，这种侮辱性的作法是可以搬出法律来说话的。但是，这是在病房，是在一位年老体弱的病人面前。多懂事的孩子，悄悄地把脏东西擦掉，连一句埋怨的话都没有，就像什么也不曾发生过一样，继续喂药。这时，就是铁石心肠也被感化了。

一传十，十传百，如此品格赢得患者钦佩的程度不亚于精湛的技术。张佩珊护理组正是以服务质量赢得了市场。

金永成认为，人格同样是品牌。与其他医院有所不同的是，航天中心医院的院训非常精辟：“服务永恒，追求卓越”。

变四：让“远水也能解近渴”。

金永成“溜边走”不过是解决眼下的生存问题。这是商业策略，是竞争技巧。从心里说，他非常在意大医院。私下里，时时在与巨人比高低。他不否认，职工医院最大的弱项是没有教学背景。连带的，在科研方面自然是先天缺陷。“教学相长”，显然，拿掉一半，另一半就很难强壮。国家不强要挨打，人不强要受欺。医院没有发展后劲儿，再热闹也不过是过眼烟云。

医、教、研一体的发展构架，是金永成对于医院未来的一份责任。１９９６年，医院开始与北京大学合作，成为北大的实习医院。接着，他们升格为北大的教学医院。去年，他们正式接收北大的学生，负责全程的临床教学任务，成为名副其实的北大教学基地。目前，医院已经建立了４个研究生教学点，并被授予北大学位委员会分会。２００４年，医院提出的目标是：建立一流的北京大学临床医学院。

兴教学之风，最大的收获是快速提升了自己员工的素质。医院近年来至少有３０多名职工在读研究生。担当科室主任的年轻人们，更是不敢怠慢。他们很清楚，在一个学科做领头人，唱主角，你没有真才实学，无颜面对的是所有的同事同道。于是，整个医院向高学位冲刺，正在成为氛围和风气。

金永成认为，这才刚刚开始，“逼”得还远远不够。将来要逼出几个教授，要逼着教授带研究生。这样才能逼出属于自己的科研课题，逼出科研成果。眼下，是医院最辛苦的阶段。大家要挣饭吃，要向临床要效益。同时，还要为今后储备，为更高层次的竞争打下坚实的基础。

金永成不惜高代价刺激“辛苦”。尽管目前医院的日子并不富裕，但是，他们每年拿出１００万元，设立两项基金。一个是科研基金；一个是人才基金。目的很明确：旨在鼓励求学上进。

得益于目标明确。

明眼人看到，航天中心医院走出来了。医院创建了一批品牌科室，被称为“两神”、“两心”的神经内外科和心脏内外科成为撑起医院快速发展的脊梁。这四个科室的收入占到医院总收入的三成以上。泌尿中心凭借引进技术，肾脏移植手术已经具备规模。北京城西的急救中心即设在这里。

很多人不可思议，金永成是怎么收拾了残局，又怎么能让他按照自己的目标一路走得畅通无阻？

金永成在回答记者的提问时说到了“求真务实”，“公平公正”，“问心无愧”，“胸怀气度”……这些被所有的管理者经常挂在嘴边的词句并不新鲜。关键是这些词里的水分究竟能挤掉多少，最终要看他的目标是否精确。

前不久，有记者请教大科学家丁肇中先生，他怎么会有如此的神力，把个跨国的庞大科研课题，管理得井井有条？他回答的大意是：除了课题之外任何东西进不到他的脑子里。

目标专一。这恐怕是管理者最大的胜数。科学家探索的是科学的结论，目标必然是最精确的。私有资产的拥有者，关心的只有自己财产的增值，目标也是绝对不可动摇的。但是，作为国有资产的管理者，由于产权的分离，最容易出现的败笔是心猿意马。

金永成做院长，凡是关系到大型设备招标、药品采购等敏感的问题，他一概回避，给自己松绑，交由专家组和医院成立的招标委员会全权决定。一个透明的人，自然是深得群众信任的人。在金永成的心里，目标非常明确：国家把上千口子人交给你，把一所大型医院交给你，你要代表的是什么？是这些人跟着你奔好日子，是你救治的病人少受委屈。或许这就是金永成院长最朴素的个人魅力。

（本文照片均由李文志提供）

金永成简历 １９５９年６月出生，吉林长春人。硕士学位，主任医师，硕士研究生导师。１９８３年毕业于白求恩医科大学。１９９８年至今任航天中心医院院长。曾在美国弗吉尼亚大学、澳大利亚拉筹伯大学、北京大学学习和从事研究。２００３年荣获全国职工医院优秀院长称号。