浅析提升商业银行服务水平的长效管理机制

摘要：本文从分析服务作为银行基础性管理工作的性质和特点入手，并按照“可具体化、可操作化、可度量化、可考评化”的基本思路，对构建长效管理机制，持续提升服务水平的路径进行了初步探索。

关键词：银行服务；管理机制；银行效益

文章编号：1003―4625(2007)08―0058―03　中图分类号：F830.2　文献标识码：A

在当前金融产品和高科技服务手段日益趋同化的情况下，令客户满意的服务态度、服务质量和服务效率，正在成为商业银行赢得客户的主要手段，成为提高核心竞争能力的有力武器。因此，认真分析银行服务工作的特点，研究当前服务工作中存在的问题，提出改善服务工作水平的有效措施，对银行今后的改革发展具有十分重要的意义。

一、对银行服务工作的再认识

从银行服务工作本身来看，它具有以下特点：一是服务工作具有长期性和整体性。它不是一个阶段性的目标任务，这也就决定了不能简单地依靠搞一、两次活动，就想要提高服务水平，而必须长期坚持，全员参与，整体联动；二是服务工作质量容易出现反复；三是服务工作对银行效益提高的作用具有隐蔽性和滞后性，在经营业绩上无法立竿见影；四是服务工作做好是“小概率事件”。一次服务不到位就有可能引起轩然大波，被客户投诉，被媒体曝光。以上几点决定了银行服务工作是一项基础性管理工作，需要常抓不懈、持之以恒的工作态度，需要不计名利、埋头苦干的工作精神，需要全行上下共同行动起来，齐抓共管。

吸收存款、营销贷款和发展中间业务是银行的本职工作，所以做好这些工作是天经地义的，但对于做好服务工作，在认识程度和实践力度上还有一定差距。实际上，在企业性质划分中，商业银行属于金融服务业，服务工作质量的高低对银行客户营销的效果具有十分重要的影响，所以，做好服务工作本来也是商业银行的本职工作。建行河南省分行提出的“三个服务”勾画了一个系统的、立体的服务轮廓，即：从系统内部看，着重要实施“上级为下级、二线为一线”服务，在系统内部树立起“下级是上级的客户，一线是二线的客户”的经营理念，用对待客户的态度和营销客户的力度，来对待我们的下级和一线员工，真正建立起“内部客户”的服务系统，实现员工满意；从系统外部看，着重改进服务态度，提高服务质量和效率，真正达到“银行为客户”服务的目的，实现客户满意。由此可见，内部客户服务系统的建立是“基础”，只有有了完善的内部客户服务系统，才能真正形成全行为客户服务的局面；而全行为客户服务是“落脚点”，是检验银行内部客户服务系统是否有效的“试金石”，可以集中反映银行“以客户为中心”的服务理念在实践中的落实程度。

二、当前银行服务工作中存在的主要问题

(一)从考核管理机制看，银行服务尚没有纳入正常的绩效考评机制

银行作为服务窗口行业，其服务的好坏最终体现在客户的满意度上，而要让客户满意，就必然首先要让员工满意，只有满意的员工才可能提供满意的服务。要让员工满意，根本上要做好两项工作：一是让员工有一个满意的收入，使其能有一个较满意的生活质量；二是为员工的职业生涯搭建一个良好的舞台，使其能在这个舞台上展示才华、实现人生的价值。由此可见，要为客户提供满意的服务，就必须使服务工作与员工的收入水平、职业生涯发展联系起来。而就目前银行的情况来看，一是服务水平的高低与财务资源的配置联系不紧密，二是服务水平的高低与员工的岗位晋升的联系也不紧密。银行目前财务资源配置主要是由经济增加值、等级行评定和KPI指标考评结果来决定的，前者决定了全行的整体工资与非工资性费用水平，后者又对基层行管理者工资水平和经营业绩有较大影响，但在这两个指标体系中，均没有关于“银行服务”的指标，这就是说，作为基层行管理者和员工的收入、经营业绩，与其为客户提供的服务水平高低并没有直接的联系。这从某种角度上讲就是一个“先天的制度缺陷”，这种制度缺陷就使得基层行在提高服务水平的时候，不得不从其有限的费用中再挤出“一小块”来用于这项工作的开展，但由于数量太小，实际上达不到激励的目的。因此，把服务工作纳入绩效考评机制，使其与员工的收入水平和职业生涯发展紧密联系起来，是今后提高服务工作水平的有效途径之一。

(二)从服务管理标准看，服务质量衡量标准尚不够量化和具体化

提高商业银行的服务水平，最为重要的一点就是要有明确的衡量标准，这样的标准能够说明到底什么样的服务才是好的，什么样的服务是不好的，从而经过考核评比使服务工作水平得到持续的改进和提高。就目前来看，不能说没有服务标准，但在实际工作中，这些标准要得到真正的落实还有一定的难度。原因在于很多描述不够细化、量化和具体化，无法进行准确考评，无疑会在实际执行当中让人难以把握，在考评管理时无法检查评比。以上这些分析，也许很多人觉得很繁琐，都是一些不值一提的小事，但是，如果我们不能把服务标准细化和具体化到这样的程度，那么，在实际工作中就很难检查评比，最终结果是不了了之，长此下去，柜面服务也就很难得到持续的提高。因此，当务之急，就是把我们的服务标准进行细化、量化、具体化，使它们变成在实际工作中可考评、可衡量的标准。

(三)从内部客户服务看，内部服务的管理机制和价值实现途径还不清晰

建行提出的“三个服务”是一个有机的整体，“上级为下级、二线为一线”是内部服务问题，是基础，“全行为客户服务”是外部服务问题，是落脚点。如果说后者我们可以通过不断的努力，从对考核标准细化、量化、具体化着手，最后有可能从考核管理上解决的话，那么对前者即内部客户服务的质量和效率问题，我们目前还没有从管理体制上明确，还没有找到对内部服务的质量、数量进行价值衡量和支付的方法。这一方面导致了我们无法对内部服务的诸多主体进行管理，另一方面，由于内部服务的好坏无法进行价值评价和支付，这就使那些提供“劣质内部服务产品”的部门和个人有了可乘之机，使那些真正提供优质服务产品的部门和个人的价值得不到保证。长此以往，就会像货币学中的“劣币驱逐良币”的规律那样，出现“劣质的内部服务产品驱逐优质的内部服务产品”的现象，从而使内部服务态度、质量和效率越来越差。更为重要的是，内部服务的好坏对“全行为客户”提供的服务质量有着直接的影响，因此，内部服务的日益恶化就会导致外部服务的态度、质量和效率的恶化，从而形成恶性循环。由此来看，内部服务的管理机制和价值实现途径的建设也是一件十分重要的事情。

(四)从客户关系管理看，对优质客户和大众客户的服务关系处理还不到位

当前，银行对优质客户的服务应当说是日益改善，但对大众客户的服务还有一定的差距，甚至有下降的趋势，这既有观念上的因素，同时也有执行的原因。实际上，如果仅仅从客户价值贡献度的角度来看，优质客户和大众客户享受不同的服务待

遇应该是无可厚非的。优质客户理应成为银行服务的重点，理应享受到差异化的优质服务，如贵宾室、理财室、专职客户经理、专业化服务网络和优惠的服务政策等等，都是为银行的优质客户们“量身定做”的差别化的服务手段。但是，这并不等于说，优质客户服务好了就可以忽视大众客户服务，如果是这样的话，我们的客户服务工作就有可能走入歧途，客户满意度和社会形象就有可能下降，最终使银行的竞争能力和价值创造力出现下降。这是因为：一方面，优质客户不是与生俱来的，它脱胎于大众客户，成长于大众客户，是大众客户中的佼佼者，所以大众客户是优质客户的发源地，我们只有拥有雄厚的大众客户资源，才有可能产生出越来越多的优质客户。

另一方面，建设银行已经是上市公司，虽然股东价值最大化是其经营的主要目标，但是，我们更应该注重自己的社会公众形象，因为银行是高负债和高风险的企业(负债率一般在90％左右)，它赖以生存的重要基础之一就是社会公众的信任及由此带来的良好的社会公众形象和信誉，而这种信誉和形象好坏的主要“投票”者是占比80％左右的大众客户，尤其是在政府和各种社会机构所作的服务质量、社会信誉等的社会调查中，大众客户更是占有绝对的“话语权”，因此，不妥善处理对大众客户的服务问题，对银行的社会形象提高将带来不利的影响。

三、构建长效管理机制，持续提高服务水平的路径

针对服务这项基础性管理工作的特点，针对做好“三个服务”的工作要求，针对银行当前服务工作中存在的管理问题，笔者认为，要用长远的眼光，以持之以恒的态度，按照“可具体化、可操作化、可度量化、可考评化”的基本思路，来打造银行的服务管理运行机制，以期服务质量越来越好，服务效率越来越高。

(一)把银行服务质量和效率作为一个重要指标纳入绩效考评机制中来，以机制的力量来推动银行服务水平的提高

当前，从观念上看，在绝大多数银行员工中，“以客户为中心”的意识已基本形成，有了这个思想基础，服务管理机制建设就有了条件。一是应把银行服务的质量和效率指标纳入各级管理者的关键绩效指标(KPI)中来，使管理者的收入与银行服务建立直接联系，使各级行服务质量好坏“立竿见影”地体现到管理者收入中，使其不但在思想上重视，而且在实践中真正增加工作力度，切实做出实效。二是把服务的质量和效率指标作为各级行财务资源配置的指标之一，使其对全行的财务资源分配产生一定直观影响。使提高服务质量工作从以行政手段为主转向以经济手段为主，从强制管理走向经济利益引导，并在柜面员工的绩效工资构成中，加入业务量工资，真正实现“干多干少不一样”，以此促进服务效率的提高，从而用利益机制引导广大员工自觉地、积极主动地投入到优质服务工作中来。三是树立榜样，不断加大精神激励力度，大力弘扬优质服务先进典型，用榜样的力量带动优质服务水平的提高。

(二)制定细化量化的服务标准和服务应急方案，出台相应的管理细则

细化、量化的服务标准是服务管理的基础，相应的管理细则是服务质量的必要制度支持，而各种服务应急预案，则是有效地应对各种客户投诉、灵活处理各种非常规客户需求的有效措施。一是以省分行牵头，组成课题组，专门研究服务管理标准的细化、量化、具体化问题，形成制度规范在全行推行。实际上，这项工作各二级分行都在进行，比如建行洛阳分行近期推出的《洛阳分行柜面服务标准及违规行为积分管理实施细则》，就是对服务标准细化、量化、具体化的初步探索。另外，其他二级分行也有类似的办法。但总体来看，这些管理标准还不够量化，管理细则还不够具体，很多服务中的具体环节还没有包含进来，还需要进一步研究。二是制定应急服务方案。即针对容易引起客户投诉的事项，专门研究针对性措施，并形成案例集，让各行柜面人员学习掌握，以应对各种突况。针对不能按照正常的制度规定或业务流程办理的业务，应当进行“归纳研究”，按照“原则性和灵活性”相结合的原则，在不违规的情况下，制定措施办法，解决客户的问题，满足客户的需求，达到客户的满意，否则，遇到了这些情况后如果生硬照搬制度，必然引起客户的不满和投诉，给我行服务形象带来不利的影响。

(三)明确管理职责，构建“责、权、利”相对统一内部服务管理体制

既然服务是一项基础管理工作，既然我们已经明确了“三个服务”的整体轮廓，那么，就应在体制上为其实现搭建一个管理平台，真正形成“权力到人、责任到人、任务到人、利益到人”的管理局面，达到“有目标任务、有时间进度、有考评标准、有结果运用”的管理效果。从目前来看，仅仅柜面服务落实到了部门(个人金融部)，但柜面服务仅仅是“三个服务”的一个很小的组成部分。因此，要想实现“三个服务”的目的，还需要搭建责权利相对统一的管理体制：一是把“三个服务”的职责全部明确到相关部门，尤其是“二线为一线，上级为下级”的服务理念要转化为具体的部门管理职责，明确到部门来管理，并制定相应的管理细则。二是在管理职责明确后，需要对内部服务进行价值评定，就像海尔的“内部价值链”一样，对内部服务好的员工和部门要进行奖励，对内部服务中出现的效率低下、质量不高、态度不好的部门和员工要进行处罚，从而形成“以制度管服务”的局面。三是对服务监督检查管理要常规化，不能仅用搞活动的方式来抓服务工作，而应把“常规的服务管理”融入“阶段性的服务活动”之中，以形成常抓不懈、持续提高的局面。

(四)对营业网点功能进行科学定位，妥善处理优质客户和大众客户服务的关系

一是对营业大厅进行功能分区，使优质客户进入服务的“绿色通道”，使大众客户能够享受标准化的服务。要想做到这一点，必须适度扩大目前营业网点的营业面积，使其具备功能分区的基本条件。有些网点的营业厅，连放上一张填单台都显拥挤，连最基本的功能分区都不具备，更不要说建造贵宾室、理财室或开放式柜台了。在这些网点，要想妥善处理优质客户和大众客户的关系，的确有点难度，所以网点面积必须扩大，这也是提升市场形象的需要。二是增加柜台之外的营销服务人员数量，为客户提供各种差别化、亲情化的服务。要尽量增加柜台之外的经营人员数量，如大堂经理、客户经理、网点管理人员等都要从柜台里面走出来，和客户面对面交流，及时发现客户的非柜面需求，排解客户的各种难题，这样既能提高客户的经营价值和附加值，又能和客户交朋友，提升客户的满意度，更有利于促进网点由“核算主导型向营销服务型”转变。三是要因地制宜地制定优质客户的标准，不断从大众客户中识别出优质客户，并不断完善客户档案。实际上由于各地市经济发达水平、人们的收入水平、企业的发展状况不同，不同的地区优质客户是不能用一个标准进行衡量的，从而对优质客户的优惠政策也要根据不同的标准来制定，因为也许在郑州、洛阳是大众客户，但在商丘、开封就是优质客户，所以合理制定标准，也是在不同的区域从大众客户中识别优质客户的必要手段。

(五)大胆进行服务创新，不断提升服务管理的技术含量

我国国有银行商业化改革始于1994年，但笔者认为，真正按照商业银行的规则来运行，只能从1996年金融行业治理整顿后算起，距今不到10年时间。因此，在银行服务上很多东西都是空白，要想实现“以客户为中心”，达到“客户满意”，必须大力提倡服务管理创新。一是要向西方发达的现代商业银行取经，如美英等国商业银行的发展已超过百年的时间，从它们那里汲取现成的经验，进行“模仿”创新，显然是一条捷径。

(六)构建“以客户为中心”的双赢服务文化，营造和谐的服务氛围

服务文化的内容非常丰富，它包括制度文化、物质文化、精神文化等多种形式，这里仅从“双赢”的角度进行一些探索。“双赢”服务文化形成，笔者认为要经历三个阶段：第一阶段是以客户为中心的“双赢”制度文化设计阶段，即按照以客户为中心的思想，以客户满意、员工满意为原则，设计服务制度。在这样的服务制度中，一是既要突出体现对员工的尊重、爱护、关心、理解，又要符合银行风险防范安全运营的基本要求；二是要突出为客户服务的质量和效率，提升客户满意度，当然，这样的服务制度还要花大力气进行研究。

第二个阶段是制度强制阶段。在这个阶段，必须要求所有的柜面人员严格实行“双赢”服务制度，对违反者要进行严厉的处罚和教育，从而使员工形成良好的服务习惯，达到“习惯成自然”的效果。

第三个阶段是“双赢”服务文化形成阶段。在这个阶段，以客户为中心，为客户提供满意的服务，已经成为员工的自觉行为，成为员工的追求和乐趣，员工真正能够在服务中成长，在服务中升华，在服务中实现自身价值；而客户由于这种服务的存在而成为银行的忠诚客户，并能在银行优质的服务中不断成长壮大，最终使企业客户成为行业的佼佼者，个人客户成为尊贵的社会人。