与规模去战斗

要想在与“规模”的战斗中取胜，最重要的是“节制”。经过节制的规模，就像避免放纵的，才是真爱。

有一段时间到处都是李宁复出的新闻。有一天，边看着财经节目里对李宁公司新闻的评论，边和一位企业家吃饭，我问他：“你还记不记得刚创业的时候每天最大的愿望是什么？”他嘴里含着一口饭，模糊不清地说：“闹，把公司闹大！”我又问：“公司规模现在已经超过100亿了，你现在最大的愿望是什么？”他已经把那口饭咽了，口齿清晰地苦着脸说：“怎么能把公司搞得像小公司一样？”他指着电视激动地质问我：“你说，李宁公司要不是因为对规模缺乏控制力，怎么可能变成这样？几个亿的库存堵在渠道里？小公司可能吗？一个星期库存异常就拼命了！全体都盯着发货呀！”

不禁想起另外一位手下管理着两万多名员工的CEO说过的名言：“曾经以为规模让人自信，现在才知道，规模让人变态。”说这句话时，他刚刚被合作十年以上的几位老经销商“围攻”了，这些客户气愤地直接冲进他的办公室，控诉最新的渠道变革计划居然只用一个邮件通知，而不是像以往一样有高层与客户进行事前的吹风和沟通。这位CEO在给客户“灭火”之后，自己火冒三丈：“这么干下去有什么意思？公司规模越来越大，而且停不下来，直到大成一个哥斯拉怪兽，谁也驾驭不了它，直接灰飞烟灭！”

当年很喜欢读日记体图书，从小学必读的雷锋日记到后来的胡适日记、蒋中正日记等，但是心里常常在想：他们写日记的方式，好像他们早就知道这些日记会成为文献似的！进而叹服：这些人真是有人生的准备度啊，时刻准备着，为当大人物而写日记！

看看我们做企业的人，吃亏就吃亏在这“准备度”三个字上。对于一家企业来说，在你真正做大之前，谁都向往规模带来的效应，但是谁都不知道规模会带来什么负效应。规模，真是一个奇怪的东西。你会一直渴望它，梦寐以求、辗转反侧。直到它突然出现的那个瞬间，像一匹神驹，但又是一匹野马，你几乎连一分钟享受它的时间都没有，立即就进入跟它搏斗的战斗状态中。

与规模战斗，先学会“节制”

要想在与规模的战斗中取得胜利，就必须像大人物写日记一样：不论今天公司有多小，都要对规模保持高度的警惕心，保持实时的准备度。其中，最重要的品质，就是“节制”。

小公司时，就要对设置机构有节制。因为公司尚小，所以经营者没有“管控”的烦恼，因此很容易草率设置机构：随手新增一个部门，甚至是为了某个机会新设一个公司。我曾经在梳理一家只有800多人的单一业务公司时，一把捞出来15个营业执照，连创始人都惊了。这其中有长期未经营的，有为了利用招商引资政策的，有经营完全相同业务的，等等。看似是纸，这可是世界上风险最大的纸。在公司规模变大之后，这些草率设置的机构都会成为规范管理的障碍。

在由小到大的过程中，一定要对新增岗位和人员有节制。公司飞速发展时，机会如潮水般涌来，人手紧是最常见的烦恼。所以看一个公司增长如何，看看招聘部门的状态就知道了。但不幸的是，凡是曾经高调宣布过要海量招聘的公司，基本上都从“快公司”变成了“短公司”：嘴快命短。

有一个现象：在中国进一家餐馆，你发现服务员到处都是，一个人能服务两三张台就不错了。但我询问过欧洲和日本的餐厅，普通餐厅一个服务员可以看二十来张台子。这固然是由于他们人工成本太高造成不敢多用人，但是，十倍的服务效率差，难道不能反映出我们在效率和效能方面的浪费吗？到底是应该用大量的人手来摊薄人均收入，还是付出有竞争力的薪酬用最能干的人？另一个方面，难道我们的人工成本真的低吗？

等到规模终于降临的那一天，对节制能力的考验达到峰值：对管理技术的节制、对创始人享受生活的节制、对其他行业投资机会的节制。再高级的管理技术，也不能替代一次面对面绩效面谈给团队带来的帮助，更不能替代班子成员之间长时间的互动和磨合。创始人过早退出公司或者一线，往往不是因为真的小富即安，很多时候都是来源于过度“谦虚”：他们会认为自己“管不了”这么大的公司，而是希望交给更专业的人来管，但这往往就是公司DNA丢失的起源。而机会呢，更不用说了，大公司没有饿死的，都是撑死的。

经过节制的规模，就像压抑了的，这才是真爱啊！