电力体制改革下中国电网企业的战略转型

电力体制改革是关系国计民生的大事，也应当成为理论界讨论的热点。目前来看，中国理论界对于宏观层面上如何建立高效电力市场结构的研究已经比较多了，但对于微观层面上，电网企业应当如何针对国家电力体制改革实现战略转型的研究却很少。这是因为电力体制改革以前，电网企业长期处于国家高度垂直垄断下，企业的发展方向更多是受到国家政策的左右，因此社会各界对电网企业战略问题的思考也较少。但随着电力体制改革进行，国家要在电力市场中打破垄断，引入竞争机制，电网企业将面临着一个竞争日益激烈、变动日益剧烈的全新市场环境，此时电网企业必须要对自身的战略定位进行重新思考，通过战略转型实现自身的生存与发展。

一、电力体制改革对电网企业的冲击

1、中国电力体制改革方向

中国的电力体制改革始于上世纪后期。上世纪80年代初期，中国开始试行集资办电，电力工业完全国有独资的局面被打破。1995年，中国开始允许外商投资电力项目。1997年，国家电力公司成立，希望通过市场调节而不是行政垄断来建立规范有序的电力市场。1998年，原电力部撤销。同年，“厂网分开，竞价上网”开始在六个省市先行试点。2002年3月，国务院正式批准国家计委的《电力体制改革方案》，要求电力工业实行“厂网分开、竞价上网”，在发电环节引入竞争，并建立电力监管制度。《电力体制改革方案》的批准也标志着中国电力体制改革正式实施。

从世界各国电力体制改革实践来看，电力体制改革从方向上可以分为三个阶段：第一阶段是厂网分离改革，第二阶段是输配分离改革，第三阶段是配售分离改革。经过三个阶段改革以后，实现从垂直垄断型市场结构向输配电开放型市场结构转变。按照《电力体制改革方案》的安排，中国在“十五”时期完成厂网分离改革，而在“十一五”时期实施输配分离改革。因此，中国目前处于发电独立型电力市场结构，如图1所示。这种市场结构的特点主要包括：一是允许建设多种产权形式的独立发电厂，发电厂之间相互竞争，自负盈亏，独立承担经营风险；二是独立发电厂必须把电能全部卖给电网企业，电网企业负责将电输送并销售给终端客户；三是输、配电企业没有分离，每个区域只有一家电网企业，对输、配电业务实施垄断经营；四是区域电网之间可以进行电力交易。

图1 中国电力体制改革方向

按照《电力体制改革方案》的规划，“十一五”时期中国将实施第二阶段的电力体制改革――输配分离改革。输配分离改革的主要内容是将配电业务从电网企业中分离，形成独立的配电企业。此时，原有的电网企业成为专门经营电网的输电企业，电网必须向所有的发电、配电企业开放，并收取输电费用，从而形成输电开放型的电力市场结构。这种市场结构的特点主要包括：一是发电领域的竞争进一步加剧，发电企业可以直接与配电公司进行交易，配电企业可以选择供电伙伴，发电企业也可以选择配电伙伴，并且电价由市场竞争确定；二是引人大用户直购模式，允许用电较多的大企业与发电企业直接签订购电合同；三是配电企业仍采取区域垄断专营，即配电网仍不开放。

输配电开放型是理论界和实业界普遍认为最先进的模式。在这种模式下，配电企业不再从事售电业务，发电领域和零售领域与输配电领域完全独立，配电网与输电网一样，都要向用户开放，提供输配电服务，但同时收取服务费。此时，出现了专业的电力零售商，这类公司并不拥有配电网，而是通过向用户提供供电服务来获得利润的。虽然目前为止，没有任何一个国家真正达到了输配电开放型模式的水平，但是这种模式却代表了电力体制改革的方向。

2、电网企业的盈利困境

电网企业目前的净利润等式为：净利润=销售收入一购电成本一售电成本。其中：销售收入的多少主要取决于国家规定的销售电价和用户的用电量；购电成本的多少主要取决于国家规定的上网电价和电力的线损率；售电成本的多少主要取决于销售费用、管理费用、财务费用等日常开支。根据目前的净利润等式，我们认为电网企业可以提高利润的主要手段包括三个方面：一是争取政策，扩大价格空间；二是降低线损；三是节约销售费用、管理费用、财务费用等企业日常开支。与此相对应，现有大部分的电网企业都主要是从节约成本或费用的角度制定自身的总体战略，例如南方电网公司提出“经营型、服务型、一体化、现代化”的“两型两化”战略。其中，“经营型”是指通过合理安排购电空间和时间节约购电成本，通过对电网的经营降低售电成本；“现代化”是指通过提高电网技术，降低线损，节约售电成本。在本文中，姑且不分析“两型两化”战略等提法是否符合公司总体战略的规范性要求，而仅仅分析电网企业原有的总体战略思路能否适应中国电力体制改革的要求。笔者认为，随着中国电力体制改革的逐步深化，电网企业原有的总体战略思路面临一系列的挑战，不能适应未来环境的变化。继续贯彻旧的总体战略思路，将使电网企业陷入盈利困境。

(1)随着电力改革的深化，电网企业的盈利空间出现进一步下降的趋势。目前，中国仅仅完成了第一阶段的改革，实现发电环节的竞争。与原来垂直垄断型相比，由于发电业务被分离出去，电网企业盈利空间已经有降低的倾向。随着第二阶段改革的进行，电网企业的配电业务将会被剥离，不过在一段时期里电网企业会对剥离出去的配电企业控股，即由分公司变成了子公司。当改革进一步深化，从电网企业剥离出去的配电企业将由电网企业控股变为地方政府控股，而电网企业也变成了一个完全的输电企业。此时，电网企业将仅仅靠收取输电费用而获取利润，盈利空间将大打折扣。另外，农电改革和主辅分离改革的深化也可能导致电网企业盈利空间进一步的缩小。随着第三阶段改革的进行，配电企业也不再负责售电了，而出现了专门的电力零售商。此时，配电企业也变成了负责输电服务的企业。从交易成本经济学角度看，此时的配电企业与电网企业有重新合并的可能。但此时的电网企业依然是一个完全的输电企业，盈利空间依然很小。

(2)原有公司战略中单靠成本节约的方式，对公司盈利贡献不大。虽然国家要逐步实现竞价上网和煤电联动，但由于目前电力供求关系是供小于求，而且发电企业的讨价还价能力较强，因此上网电价很难降低，电网企业能够节约的供电成本十分有限。在降低线损方面，由于线损的降低要依靠技术水平的突破，而技术水平也很难在短期内得到根本的提高，所以通过降低线损节约成本也无法成为提高企业利润的有效途径。在售电方面，虽然可以通过降低员工工资，减少员工数量等方式在一定程度上节约售电成本，但是由于受种种客观因素的影响，售电成本也很难实现大幅度的降低。另外，电网企业还兼具社会职能。企业既要为实现利润而努力，又要兼顾消费者和社会的利益，这进一步降低了成本节约的空间，加重了电网企业的“盈利”困境。

(3)电网企业原有战略是建立在垄断市场基础上，

不能适应竞争程度日益提高的电力市场。电网企业原有战略是建立在垄断市场基础上，由于市场的稳定性比较强，因此企业管理者更多关注的是企业内部的生产与管理问题，而对于外部市场环境和企业未来发展方向却较少关注。随着电力市场改革的深化，电网企业面临的外部环境发生了变化：目前已经在价值链上游逐步实现竞价上网，引入竞争机制；在价值链下游，“输配分离”和“配售分离”也会逐步导致竞争市场的形成，由此造成外部环境动态性和不稳定性的增加。此时，电网企业的战略重点也应当发生变化，应当由企业内部转向企业外部。在当今社会，利润更多是来源于外部，来源于经营。过去仅仅关注内部、而不关注外部的做法，将会导致电网企业利润降低，甚至亏损。

二、电网企业战略转型思路的构想

总体来讲，国家电力改革对电网企业来讲是一个巨大挑战。随着输配分离的完成，电网企业传统的盈利模式不再有效，此时必须打造一种全新的盈利模式，而这个盈利模式就是电网企业的总体战略的改进思路。新的盈利模式是建立在输电企业和竞争市场的基础上。新的盈利模式应当能够在保证电网企业充分履行自身社会责任的基础上，实现利润最大化。笔者认为，电网企业的总体战略的改进思路可以为：通过对自身角色的重新定位，逐步实现三个转变，如图2所示。

1、由原来的电力销售商为主，转变为信息服务商为主

图2 电网企业总体战略思路的三大转变

在垂直垄断型和发电独立型的市场结构下，电网企业自己生产或者向发电企业购买电力，然后输送并销售给最终消费者，因此主要承担电力销售商角色，也兼顾电力运输者角色。但是，随着电力体制改革的深化，市场结构由原来的垂直垄断型和发电独立型转变为输电开放型和输配电开放型。此时，电网企业无法再继续从事售电的业务了，因此必须向新的角色转变。电力产品是一种非常特殊的产品，具有不可贮存性和个体需求的显著随机性，因此需要在供给和需求之间进行协调安排。而这种协调安排更多要依靠将用户的需求信息进行整合分析，然后提供给电力供给者。在输电开放型和输配电开放型的市场结构下，电网企业作为所有电力的输送渠道，掌握的信息最具宏观性和动态性。电网企业可以利用自身掌握的信息，服务于供电或者配电企业，由原来的电力销售商为主，转变为信息服务商为主。

2、由原来的产品提供者为主，转变为平台提供老为主

在垂直垄断型的市场结构下，电网企业可以被看作是一个集生产和销售于一体的垄断企业；在发电独立型的市场结构下，电网企业可以被看作是一个电力的批发销售企业。但是随着市场结构向输电开放型和输配电开放型转变，电网企业应当逐步转变为类似于“国美”运作模式的交易平台。此时，企业不再提供任何产品，仅仅是提供一种生产者和购买者的交易平台，对供给和需求进行整合，从而获得盈利。国美的运作体现一种新型商业模式，是一种典型的平台模式的企业。对于国美来讲，销售场所不是自己建设的，而是租来的；销售的产品也不是自己生产或者购买的，而是不同品牌厂商的；国美中绝大部分售货员工也不是自己的，而是不同品牌的厂商雇来的。国美仅仅是提供一个场所，让海尔、澳柯玛等大品牌集中在此销售，从而收取服务费。目前，国美发展非常迅速，并且呈现出作为网主企业整合整条价值链的态势。

3、由原来输配售一体化的垄断企业，逐步转变为主动承担社会责任的网主企业

电网企业承担着服务于国家经济、服务于人民生活的社会责任，但承担社会责任的方式，在不同的市场结构下有着不同的表现形式。在垂直垄断型市场结构下，电网企业通过输配售一体化，实现调节电力供给，实现普遍供应，承担社会责任。在发电独立型市场结构下，通过买电，然后配售一体化，保证稳定、持续的电力供应，从而承担社会责任。但是随着电力体制改革的深化，电网企业不再负责配电和售电业务，此时原有的承担社会责任的方式不再有效，电网企业必须寻找新的承担社会责任方式。我们认为，电网企业可以通过逐步转变网主企业，通过对价值链的整合来主动承担社会责任。在成为网主企业方面，电网企业有着天然的优势。一是电网企业属于输电企业，而输电企业具有很强的区域垄断特征。与竞争领域企业相比，通常垄断企业的讨价还价能力比较强。这种讨价还价的能力不仅仅在于价格上，而更多是在与供货时间、方式、电力保证等其他方面。二是电网企业在许多方面具有信息优势，为电网企业成为一个网主企业奠定了条件。在当今信息社会里，信息优势有可能成为企业核心能力的核心要素。三是电网企业属于央企，有着国家政策的支持，国家可能会有意识地将电网企业培养为网主企业。

三、电网企业战略转型的政策建议

1、重新识别和培育公司的核心能力

在旧的总体战略思路下，电网企业的核心能力主要体现在安全运营情况下能够实现成本最低的能力。但在新的总体战略思路下，电网企业的核心能力应该是一种组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力；也应该是一种信息获得能力，可以为电网企业提供信息服务，整合价值链奠定基础；还应该是一种品牌经营能力，能够保证电网企业打造的平台更有价值。

2、采取以电网业务为基础的专业化战略

受到国家严格管制，电网企业很难采取多元化战略。另外，相比于配电企业，输电企业的范围经济不明显。因此，电网企业应当坚持采取以电网业务为基础的“专业化”战略，然后在此基础上，实现向着信息服务商为主、平台提供者为主和主动承担社会责任的网主企业转变。具体来讲，电网企业应当做好电网规划，集中力量将电网业务做强、做精，然后扩展市场范围和服务种类，例如为供电企业、配电企业和最终用户提供信息服务和其他服务等。

3、采取以周边国家(地区)市场为目标的国际化战略

据专家预测，中国电力市场在2006年会逐渐走向供需平衡，2007年以后，逐渐转变为供大于求。此时，为了销售多余的电力，电网企业应当积极开拓新市场，采取以周边国家(地区)市场为目标的国际化战略。对某些电网企业来讲，有着得天独厚的位置优势。例如南方电网公司与澳门接壤、与香港对望，与东南亚许多国家的距离也很近，为开拓境外市场提供了十分便利的条件；同时，由于澳门、东南亚国家缺乏一次能源，需要外部输入能源，也为进入该地区的能源市场提供了机会。

4、采取以战略联盟为手段的一体化战略

随着主辅分离以后，原来的一些辅业不再属于电网企业了。但是，在电网企业的价值链体系中，辅业、多经企业往往处于上游价值链和下游价值链的地位，从事电网建设及抢修维护、电力物资商贸、电表抄核收等业务。此时，电网企业与辅业、多经企业建立没有资产纽带关系的战略联盟，实现纵向一体化，有利于优化电网企业价值链，降低成本，提高电网企业的执行力和市场竞争力。电网企业还可以与一些发电企业建立战略联盟，实现纵向一体化。另外，电网有着明显的网络外部性，而由于受区域垄断的影响，电网企业无法在所属区域以外修建自己的电网。在这种情况下，为了扩大自身的网络规模，电网企业应当与其他电网企业建立战略联盟，实现横向一体化，从而扩大网络规模，提高网络价值。

5、采取以客户为中心的学习型企业文化战略

电网企业应当努力构建客户导向的学习型企业文化。一方面，由于电网公司长期属于发电、输电、配电、售电一体化的垄断企业，因此以客户为导向的企业文化氛围不足。而随着电力体制改革的深化，原有的这种企业文化越来越不能适应电网公司的发展了，必须要构建全新的、以客户为导向的企业文化。另一方面，电网公司应当构建学习型企业文化。在一个不确定性是唯一可确定因素的经济环境中，企业获取竞争优势的最重要来源就是知识。对电网企业来讲，电力体制改革等外部环境有着很大的不确定性。在这种情况下，电网企业更应当建立学习性组织，以适应不断变化的环境。

6、采取以主动承担社会责任为内容的公共关系战略

电网企业是国家全资的央企，因此在制定整体战略的时候更应该主动承担社会责任。只有这样，电网企业才能得到国家的认可，才能得到地方各级政府的认可，才能得到整个社会的认可，才能得到消费者的认可，从而提高企业利润，实现企业长治久安。传统的电网规划是作为统一的电力系统规划的组成部分由电力公司统一进行，它一般以确定最佳发电资源规划为主，输变电规划围绕发电规划展开。电力市场改革以后，电网建设与电源建设不再同时规划。此时，电网企业应当注意处理好发、输、配电总体利益最大化和电网运行与建设利益最大化之间的关系，做好电网的布局设计。