AMD迅速崛起之谜

短短三四年间，AMD异军突起，从市场的边缘者一跃成为市场的主导者。某种程度上，AMD成为了市场的酵母和另一制衡力量。

郭可尊，这位AMD大中华区总裁，正是这一过程中AMD中国市场的执行者和建设者。近4年时间里，郭可尊带领AMD中国从一穷二白走到掌握市场的重要话语权的地位。AMD这几年一路高歌猛进凭的是什么？AMD的逐渐强大会使产业发生哪些变化？近日，AMD大中华区总裁郭可尊女士打破她平时的低调，与本报总编辑董凯虹就这些热点话题进行了深入交流。

计算机世界传媒集团总编董凯虹

AMD大中华区总裁郭可尊

厚积薄发 AMD从边缘到主流

主要观点

今天跟AMD做生意的人，是AMD的合作伙伴；没有跟AMD做生意的人，也是AMD的伙伴。AMD一直信奉这样的理念：伙伴有困难，AMD有责任帮助他，互相扶持共度难关。

董凯虹: 过去30多年，AMD一直生活在竞争对手阴影之下。但最近三四年来，AMD带给业界一系列惊喜，大部分的PC和服务器厂商都成为了AMD的合作伙伴。一般而言，市场的后起者超越市场寡头是很难的。你认为AMD这几年取得重大突破的原因有哪些？

郭可尊: 从我的角度看，AMD最近几年的迅猛发展得益于以下几个因素。

第一是技术的革新。2003年AMD推出64位技术，这是AMD从产业挑战者向产业领导者转化的一个关键点。AMD的64位技术解决了32位与64位脱节的问题，成为32位向64位跨越的桥梁。同时，64位技术还代表着AMD对产业发展有了自己独特的看法，当时很多PC厂商认为32位足够了，不需要64位。但现在可以看到，64位技术推动了PC向数字化应用、多媒体应用的发展，这是一个划时代的转变。

第二是“以客户为中心”真正进入到AMD的骨髓和血液里。AMD从管理层和执行层到整个管理团队，都把“以客户为中心”作为目标。我们的CEO海克特・鲁毅智，他经常直接给客户打电话倾听他们的需求，一旦他们有什么要求，他就会亲自决策。比如，中国客户在某一个销售季节（比如暑促）可能会临时需要大量的产品，而半导体的生产周期一般都是7周，但我们的CEO就会做出决定，把其他地方的货调过来满足中国客户的需求。

第三，AMD高层发生了非常大的改变（2002年4月，海克特・鲁毅智出任AMD公司首席执行官），公司确定了正确的方向和长期的战略发展目标，运营模式非常简单、快速和高效。AMD大中华区的总裁是直接向全球CEO汇报的，这在其他外企中非常少见。

董凯虹: 今年有几个和AMD相关的事大家非常关注。比如全球的PC之王戴尔这周正式推出了AMD的台式机，年底还要推出采用AMD的服务器。AMD究竟做了哪些工作，才赢得了像戴尔这样的重要的合作伙伴？

郭可尊: AMD不放弃任何机会与客户合作。今天跟我们做生意的人，是我们的合作伙伴;没有跟我们做生意的人，也是我们的伙伴。所以，之前戴尔跟我们没有业务关系时，我们跟戴尔也有比较密切的往来，甚至在某一些层面进行合作。在我们与戴尔的合作中，戴尔本身对AMD的了解以及戴尔进行的一些调整和改变，都需要一个过程，在AMD总部一直设有一个“Dell组”。而这次合作的成功是我们公司各个部门共同努力的成果。

董凯虹: AMD率先推出“双核”之后，“双核”一直是业界的热点，今年年底四核处理器会，明年AMD四核处理器也会推出。但在我们报社最近做的一项针对用户的调查中，有一些CIO认为他们并不需要双核。到底是技术牵引应用，还是应用牵引技术？我也想听听你的看法。

郭可尊: AMD希望给市场提供尽可能多的选择。所以产品从高端、中端到低端都有覆盖。硬件厂商不能因为一个产品的成功就停止创新，否则会停滞不前。AMD下一步将推出“4×4”平台，这是惟一采用AMD直连架构的4核多插槽处理器平台。当AMD的4核处理器于2007年上市时，该平台就将被设计为可以升级到8个处理器核心。

AMD坚持不断创新，市场需要什么、客户需要什么，我们就创新什么。AMD技术会沿着双核、4核、8核的技术路线发展下去，希望我们的技术在未来3年内都能有竞争力。AMD做出的产品一定会是广大用户“能够用”并“买得起”的。

天时地利人和造就中国业务

主要观点

AMD在中国绝对不能是纯粹经商，还会做长期投资。AMD认为，如果一个企业的发展不能融入这个国家的发展战略和目标，这个企业就不可能长期成功。

董凯虹: 2002年10月你加入AMD时，AMD中国的员工数很少。AMD中国业务突飞猛进的三四年，恰恰是在你出任AMD中国区总裁期间。到底AMD中国这几年采取了哪些策略和方针打破了原先的市场格局，赢得了成功？

郭可尊: AMD在中国今天的成绩可谓是天时、地利、人和的结果。

第一，是AMD高层对在华发展战略非常重视。2002年4月上任的AMD全球CEO海克特・鲁毅智有一颗“中国心”，他知道中国市场多么重要，而且他在摩托罗拉时，也积累了多年对中国市场的认识。他一直强调，AMD在从中国拿走利润的同时，必须要对这个国家有投入，他是中国战略的积极倡导者和推动者之一。

第二，AMD制定了一个非常适合中国国情的业务发展方向。我经常跟总部讲，在华发展战略可能跟美国、欧洲不一样。我当时用了一个例子，美国人做生意，评估标准的先后顺序是，第一是否合法，第二是否符合逻辑，第三才是是否互相了解，它的顺序是法、理、情。但在中国做生意，是否互相了解是需要首先考虑的问题。我们花了很多时间让美国人理解，这家公司要在中国发展，必须做长期投资，绝对不能是纯粹商业的利益驱动，这种长期的投资包括对客户的投入。AMD与客户不只是销售关系，而是合作伙伴关系，互相搀持着走，他们有困难，我们有责任帮助他们。这种策略使得我们慢慢打开了中国市场，得到了中国客户的认可。

第三，中国IT产业发展需要打破单一处理器供应商的格局。过去3年，中国IT产业遇到了很多困难，单一的处理器供应商格局制约了产业的发展。要打破单一的供应商状况，有两条路可走。一是引进更多的公司参与竞争，二是发展中国本土芯片厂商。恰恰这时，AMD制定了符合中国国情的战略。天时、地利、人和，以及中国优秀的团队，成就了AMD今天在中国的业绩。当然，一切还是刚刚开始。

董凯虹: 你说的这一点我非常有感触。对一个外企来说，怎么把商业利益和国家利益结合起来很重要，也是比较难的。去年AMD向中国转让了X86技术，也应该是AMD把自己的发展融入中国发展的具体体现，这步棋走得非常漂亮。你当时是如何说服总部进行这项决策的？

郭可尊: 我要让美国总部了解到，如果一个企业的发展不能融入到国家的发展战略和目标里，只会取得阶段性成功，不可能长期成功，他们现在非常接受这种观点。向中国转让X86技术时，美国总部开始也不理解，反问我这能给AMD带来什么好处。但是通过这个项目，总部了解到，自主创新是中国国策，AMD可以贡献自己的一些核心技术，使得中国去消化、吸收然后创新,帮助中国发展。

AMD在中国的投资还有很多，包括在中国设立了除美国外最大的研发中心、建立了封装厂、几年前在很多企业搬出中关村的时候宣布把总部搬进中关村等等。实际上，这些给我们的业务发展带来了很多好处，因为客户开始信任AMD、开始尊敬AMD。这些都说明企业发展跟国家和社会发展目标相结合的重要性。

董凯虹: 处理器的更新换代频率加快，合作伙伴是否会面临压货的可能？

郭可尊: 我们目前没有碰到这个问题，反而是客户要加货。我经常开电话会议，在全球“抢”货给中国客户，国庆节马上到了，我们要尽量把全球的货争夺过来给中国客户。AMD中国的利润非常健康，是全球主要利润贡献者之一。

董凯虹: 在AMD中国取得成功的背后，一定有很多不为人知的艰辛。在AMD这几年，你遇到的最困难的事情是什么？对未来3～5年，AMD中国有没有一个明确的规划？

郭可尊: 困难有很多，最困难的还是跟总部的沟通，我的这一套中国发展战略如何获得总部的理解和支持，变成整个公司的行动，这是一个很大的挑战。今天的AMD有70%的生意是来自于美国本土以外的，如何把本土以外的公司运作好，AMD也在学习和探讨中。

目前，我们在中国有两个研发中心、一家封装工厂。未来3～5年，我们希望能在中国制造和创造芯片，我们也希望能够为中国未来培养更多的高层管理人才。

华丽转身从科学家到CEO

主要观点

我知道接手AMD中国有很多困难，但我愿意去接受这个挑战。一名女性只要勤奋、坚持、敢于挑战自己，就可能获得成功。

董凯虹: 你在加入AMD之前，是摩托罗拉中国研究院院长和数字基因中国实验室主任。我比较感兴趣的是，你为什么会放弃原先的科研工作者的身份，去从事商业？其次，你为什么会放弃摩托罗拉而选择了AMD？当时摩托罗拉无论在知名度还是影响力方面都远远超过AMD。

郭可尊: 我当时到AMD来，基本上有两个原因，第一个原因是AMD告诉我，64位这个领先的技术很快会推向市场，我是做技术出身的，明白这意味着什么，这让我感到很兴奋。创造一个新的时代，这一点深深吸引了我。

第二个原因是我认为IT界要发展一定要引入竞争。我当时非常坚信，AMD在中国的发展，会为IT界带来新的竞争机制。但是我也知道这很难，这不是一般人能够做的。

我当时已经做了3年的摩托罗拉中国研究院院长，像很多职业经理人一样规划着自己下一步该做什么。

恰逢此时，AMD选中了我。当机会来时我也有点犹豫。我可能是比较合适的人选，这么多年来从科研机构到企业，积累很多经验。但我也知道自己的局限性，我一直在科研的环境里，操作一家企业是完全不同的事情，我能否适应？我是否需要冒这个风险？全球CEO海克特・鲁毅智的一番话刺激了我，他说，AMD愿意在中国发展，愿意投资中国，你们中国人难道不想帮着实现吗？难道我要派一个美国人到中国来管理？这话启发了我，我知道前路有很多困难，但愿意去接受这个挑战。

董凯虹: 在IT界，你是杰出的女性管理者之一，而且我听说你是AMD全球管理委员会成员之一 ，直接参与AMD全球决策。作为一个女性的高层管理者，你认为女性身份对你的挑战是什么？优势又是什么？

郭可尊: AMD有一个全球的管理委员会，成员包括公司的几位核心决策人物，共同向CEO办公室汇报，我是惟一的华人女性。这是公司发展的需要，总部需要听来自中国的意见。

我很少想到自己是一个女性，我也一直很自豪自己是女性。当我还是工程师时，女性细致的特点让我运行系统比男同事更为成功；现在做企业，女性的优势也显示出来，女性比较有爱心并细心，在企业文化的创造、员工凝聚力方面，女性更有优势。女性给残酷的竞争社会带来了美丽。

当然，女性身份也会遇到一些挑战。一位女性要成功，第一要勤奋，很多人都很优秀，只有勤奋才能把自己身上的潜力发挥出来；第二，要坚持，不能轻易放弃；第三，要敢于挑战和超越自己。确实有一些领域是男性的世界，但女性只要敢于挑战，就有可能脱颖而出。

采访手记：郭式魅力

坐在我们面前的郭可尊女士，内敛、平和而优雅。相信很多人像我一样，特别想探求是什么让这位东方女性，4年间把AMD中国从英特尔的阴影里带出来，成为市场的中坚力量。

今日AMD在中国市场的风光，让人容易忘记3年前甚至是两年前AMD的尴尬。那时AMD新产品，合作伙伴无人敢出席，相反竞争对手的“安腾”，OEM厂商纷至沓来，以到会为荣。甚至国内某大厂采用了AMD的处理器，为了不激怒英特尔，把已经准备好的新闻会临时取消了。

可以想像得出，当时郭可尊一次次带队登门拜访客户，又一次次地失望而归的背影。郭可尊把这些艰辛轻描淡写而过。4年间，市场开始逆转，从紫光、曙光到联想、同方，这些原先英特尔的拥护者们纷纷转向同时支持AMD的处理器。

是什么使AMD敲开了合作伙伴的大门？天时、地利、人和是重要的原因，但是郭可尊的耐心、真诚，以及平和应该算是不可缺少的条件。在访谈中，对这位女性的信任感会在不知不觉中建立起来。她坦诚地谈起到AMD任职的犹豫、自己想法的变化、与总部沟通的困难，以及反复说到发展企业要和国家战略结合起来。我认为她是AMD最好的界面。

一位AMD的中层说，AMD庆幸找了郭可尊来当中国区的领导人，因为她不是一个普通的纯粹的生意人。科研工作者出身的她，不仅有为客户服务的思想，而且想得更长远，考虑到要把公司发展和国家、行业发展相结合的问题，而AMD近两年的发展正得益于这两点――真正以客户为中心，把企业战略融入到国家和社会战略当中。

这些，都是让人们对这位坚韧的东方女性景仰的原因。（文/杨霞清）

总裁感悟：一生中的两次脱胎换骨

在采访中，郭可尊谈到了她一生中有两次“脱胎换骨”的经历。第一次是上个世纪80年代中期到国外去考察，当时是从计划经济环境一下子接触到西方的完全竞争的经济，让她很震撼。“那是我第一次脱胎换骨的过程，我当时感觉到，我必须要提高自己的竞争能力，要进行深刻的转换，要到一个竞争的环境中去发展。”

第二次“脱胎换骨”是深刻认识到要把客户放在心里，而不是嘴上。郭可尊还在摩托罗拉工作时，曾经陪同一位摩托罗拉全球副总裁到联想的软件部门去拜访。这位副总裁是教授出身，掌管着摩托罗拉全球70%的业务，而当时的联想软件部只是一个很小的部门。他到了那里很细心地帮助客户解决问题，客户说飞机有问题，他马上说我把自己的飞机调给你们用。联想人员到美国去，他亲自把联想的人从加州送到西雅图的微软总部。这让郭可尊很震撼，“我感觉到他真的是跪在客户面前，把客户当做上帝。”加入AMD后，AMD高层继续给郭可尊以潜移默化的影响，“我树立了要在骨子里、血液中有为客户服务的意识，从思想深处做到以客户为中心，这很重要。”

郭可尊说，她是工科出身，这些经历让她感觉到比读书、科研更为受益。