大都会人寿:帮助人们实现财富自由

2011年4月，中美大都会人寿和联泰大都会人寿合并成为“中美联泰大都会人寿保险有限公司”（以下简称大都会人寿），作为国内首例人寿保险公司合并案，且因其外资背景，在业界引起了轰动，几乎所有金融媒体都了这条消息，一些网站还出现了很多长篇累牍的多视角解读。

外界投来的目光无论是关注、好奇还是探究，都毫无例外地落在大都会人寿中国CEO贝克俊的身上。

数年前，时任联泰大都会CEO的贝克俊，曾以人物访谈的形式出现在《沪港经济》的封面上，在这次合并完成一周年之际，《沪港经济》再度约访了他。

合并：优势互补、整体发展

从办公桌后站起身的贝克俊神情间还带着几分案牍劳形的疲倦，不过这些倦容转瞬间就被他阳光灿烂的笑容驱散――这依然是熟悉的，热情洋溢到让我们甚至觉得自己可以熟不拘礼的“老贝”。

我们的第一个关注点，是大都会人寿合并一年以来有哪些变化。

这些年来，说起企业合并，人们会习惯性地联想到一些不怎么吉利的关键词：“高层人事震荡”、“战略定位错乱”等等。一位经济观察家曾调侃说，最近几年发生的包括国企和民企在内的一些合并案，好似旧时期的军阀部队――整编整编，不编不散、一编就散。在大都会人寿，会不会也有类似的情况？

一听这个问题，贝克俊就爽朗地笑了：“中美联泰大都会合并后，还没有发生一起中高层管理人员因为合并引发纠纷而离职的事件――我说个数据你们就会明白，去年4月合并之初，中美和联泰加起来也只在内地的11个城市有布点，但是到了去年年底，就上升到24个城市，业务和影响力扩大了两倍还多啊，这样一来，管理人员和外勤员工都缺乏了，我们正缺人呢，怎么可能会想到去裁员？”

合并之前，联泰大都会人寿的总部在上海，而中美大都会人寿总部则在北京，合并后形成类似双总部的格局，贝克俊则从合并前就开始穿梭往来：“北京和上海的文化差异，包括人们思维习惯、工作习惯方面的差异确实很大。”

“那么，这些差异会不会在工作中造成面影响？”

“这就要看我们怎么对待这种差异！”贝克俊的眼神一亮：“北京的员工更熟悉北京以及周边地区的经济情况、客户心态，上海的员工同样更了解自己生活的这个城市，他们会在公司制定重大决策时提出不同的建议。正是这种不同，产生了互补优势……”

贝克俊津津乐道地介绍起京沪两个原总部之间的差异：有业务模式和价值取向上的，有工作方式和思维习惯上的，甚至还包括生活习惯方面的种种不同――不过这林林总总的不同，在贝克俊的叙述中都不带有任何消极因素。“我们去年能够排名超前，就是利用合并后的优势互补――缺点可以设法弥补，优点可以马上吸收。”

记者脑海中一下子跳出了“兼容并蓄”这个词，不由自主地又细细打量正笑呵呵像聊着家常的贝克俊――生长在台湾、深造在美国、功成名就于大陆，隔三差五就要从这个城市飞到那个城市，而且永远喜欢开怀大笑……或许他比大多数人更懂得宽厚与包容的真意。有人说，人与人之间的隔膜、纠纷，往往起源于一些微不足道的性格差异，更何况是在公司合并这种敏感时期内上演的“双城记”。某种意义上讲，贝克俊已然深谙古时良相名臣“鼎和五味”的智慧了。

价值：关注每张保单里面的含金量

解开了前面第一个结后，采访顺着贝克俊的语言节奏开始变得轻松：除了布点城市由过去的11个增长为目前的24个以外，截至最近一次保监会的统计数据显示：大都会人寿的总保费在外资保险机构中排第二位，新单及个险电销等业务也有了快速的发展。

贝克俊再一次强调“合并是一个好事情”，最有说服力的证据是：“我们两家合并之前，以2010年的数据为例，两家加在一起才是第七名。2011年我们两家加在一起是第二名。”

其实，还有一组数据更能支持贝克俊的这种乐观心态：相比2011年寿险行业保费收入同比增长6.8%，大都会人寿的保费收入同比增长达到33.62%，远远超过平均水平。

正当我们聊着这些数据的时候，贝克俊突然话锋一变，语速明显加快：“其实这些数据的比较并不能真正说明问题，就像我向一些记者朋友多次强调的那样，我们不能把目光局限在保费数额上，而是应该关注保单的含金量！”

保单的含金量？

对于记者这种外行才有的困惑，贝克俊并不以为意，开始做了一番通俗的解释：消费者向保险公司支付保费，以获得相应的保障。同样的保费，一家保险公司也许能够提供平均价值20万的保障，而另外一家却只能提供价值5万的保障，两家公司之间的差别就出来了――保单的含金量大不一样啊！

保费与保额的关系，就像一个百货公司的销售额与它实际能提供的货物品种、质量、价格以及服务的关系那样，对于消费者来说，与他切身利益直接相关的是后者，而非百货公司的销售业绩。

贝克俊又进一步阐释他的观点：“我们整个寿险业去年保费一万多亿，其中银保占了近5000亿，而这5000多亿里面近90%是趸交分红――趸交分红讲穿了是定存，它是一个三年或五年期的定存外加一点意外险的保障，这个产品对于保险来说，含金量就很小。”

大都会人寿成立后，内部有很多声音提议进入趸交分红这块业务量很大的领域，但是在贝克俊的坚持下，这些提议被否决了。在他看来，市场份额固然重要，但是更加重要的是价值传承，那种存单式的保单没有多大意义。

“保险业与其他行业最大的不同，在于它所提供的商品是长期的，保险的价值在于几年甚至几十年后的承诺兑现。我作为大都会人寿中国团队的领头人，要保证我们能够长期健康运行，公司能够很好地持续发展下去……”

说到这些时，贝克俊的语气里明显有一种激动。我们知道，此时他不仅仅是在回应我们提出的问题，更是在宣示他心中的那种价值观。

策略：是企业兴旺的生命力

在同贝克俊交流的时候，记者曾直言不讳地提起保险公司业务员扰民的现象，对于行业里面的这种尴尬情状，贝克俊既是无奈、又是不屑地摇了摇头：“归根到底，这是保险公司策略制订的问题。在一些人眼里，做保险很难，但是中国大陆寿险只占GDP的2.3%，跟香港、台湾这些地区比差5到10倍。目前外资基本上只在一线城市做，二三线城市都还没去，整个保险业未来发展前途很光明。此外，一般来讲，一个国家、一个地区，人均GDP达到6000美元后，保险业会加速增长，那些高端人群保险需求会越来越凸显出来。”

应该说，贝克俊的想法代表了保险业的主流观点。有研究资料显示，当前中国的投保人一般是偏储蓄型，我国还处于保险业发展的初期阶段，保障型保险还很欠缺。按照行业内的标准，如果一个人的保险保障没有达到10倍于年薪的额度，那么其保障就是不足的――换句话说，绝大多数中国老百姓处于保障不足的状态，这就给未来保险业留足了发展空间。

贝克俊又进一步展开：“我们合并之后之所以效益比较好，是因为在策略上作了深入的研究――市场缺什么，我们怎么做？我们无论到哪个城市，都要先问问客户在哪里。在一二线城市，我们锁定的客户都是中高端的，这些人比较能够接受保险产品。”

事实上，合并以后的大都会人寿在上海、北京、沈阳、重庆、南京等几个城市的个险新单业务，在外资公司里都是第一名。

“公司的发展策略找对了，到哪里都不会乱――包括城市的选择、渠道的运用、客户层的确认、产品渠道、公司内部机构的搭配……”

贝克俊认为，有了正确的策略，才可以构建稳定规范的运营模式，包括管理团队的建设：“保险业最重要的是人才，有了正确的思路，下一步就要有适合的人才来操作。一句话，策略确定后，要靠人――尤其是那些骨干来执行。我们这里不流行拍马溜须，要拿事实和数据说话。”

听贝克俊从策略说到了人，记者忽然想起一位伟人的名言并向他背诵：“政策和策略是党的生命”，“政治路线确定之后，干部就是决定因素”。贝克俊听完哈哈大笑，连称“经典”。

轻松过后，我们的采访也进入尾声。贝克俊说，大都会人寿理念的核心，是帮助客户财务自主，而不需要担心将来的事情，包括保障、教育、退休、赡养、财富积累等一系列问题――“总而言之一句话，帮助人们实现财富自由。”