华润再造生意模型

8月1日，华润创业旗下的百适公司与香港百佳超市签署了一份配送协议，根据协议，百适自今年8月16日起负责百佳超市快流货物的收货和分派工作。业内人土认为，这表明华润内部的物流公司向探索一条与自家零售商相配合的新的物流业务模式跨出了重要的一步。事实上，这仅仅是华润集团进行供应链整合工作的举动之一。

整合供应链

今年3月，华创专门成立了一个跨部门的供应链整合小组，华润集团助理总经理陈树林亲自任小组组长。

“对华创和华润集团现有的供应链资源，其中包括对物流资源和业务进行整合，以便使其更好地发挥与零售业务之间的协同效益；同时，也可以解决与供应链和物流业务相关利润中心开拓内地市场的发展模式问题。”陈树林这样表白成立这个小组的目的。

在陈树林看来，供应链的整合将致力于内部联系的基本建立，即初期会选几十个大的品类来做，集中选取供应链中相关利润中心享有货源或品牌的产品(当然在质量和价格上也一定要有优势)，而这几十个品类又正好是万佳百货、华润超市上货量大、周转快的商品。在这个过程中会特别重视华润自有品牌、定牌产品的生产和销售，使“华润”品牌或集团一些利润中心的产品品牌在市场、在消费者当中逐步建立比较高的知名度，逐步培育消费者的忠诚度。

但整合的目的并不仅限于此，华润更进一步的目的是促进与供应链有关的利润中心的发展。

陈树林举例说，比如轻纺业务，一年卖上千万件服装、几十万支纱、几亿米的布，但没有一件服装是在华润自己的商店出售，也没有一米布能用在其他利润中心做的服装上。陈树林认为，如果能发挥协同效应，对零售业务而言将大大降低零售的采购成本，而轻纺也就多了一位客户。

不难发现，华润集团正着眼于构建这样一种生意模型：将自己旗下的五丰行、啤酒、轻纺等制造业部分逐步向零售业渗透，形成生产、供应、零售，再到消费者终端的分销链条，并以零售为龙头带动整个分销产业的发展，并衍生出相应的生意，如选铺、财务、物流、培训等。

重组第二枪

去年，华创突然放弃了重组物流业务的战略决定，遭到了部分市场人士的质疑，华创的股价也深受其累。事隔不到一年，华润却半公开地进行着供应链整合的工作，而物流业的重组无疑是其中关键的一环。

到底是什么原因促使华润如此反差鲜明的决定?

有关人士认为，华润集团的分销业务潜力很大，过去各利润中心的物流业务都是自己做或外包，而外包又很少给集团内部的物流公司，这无形之中导致了成本增加。与此同时，华润集团旗下的很多公司都各自拥有自己的物流资源，合力也难以形成。

另一个重要的原因是，由于国家政策的调整，致使华润原先的经销网络受到了一定程度的挑战，而重新寻找新的经销网络在某种程度上成为其迫切的任务。在利用自身已有的经销网络还是构建新网络之间，华润的天平无疑倾向了华润零售这一端。

一个不容置疑的事实是，供应链整合工作标志着华润集团重组战略已经初步进入了第二个阶段。在此之前，华润的重组计划的第一阶段已大致完成，重组事宜计有收购石油经销业务、收购纺织品制造及经销业务，以及将五丰行有限公司(五丰行)私有化。而非核心资产均已出售，当中包括华润置地有限公司(前称华润北京置地有限公司)、华润励致有限公司及香港华人的股权。

但有华润内部人士认为，整合流通领域的分销和物流业务，将需要一个相当长的时间，而且注定要艰辛的多。

在零售终端新攻略方面继以4．57亿元收购了深圳万佳百货后，华润计划出资1000万元收购中山百惠85％股权和20间直营店，并入股首都连锁集团。

在此前，华润方面透露，一直在内地排名前几位的华润超市今年将在内地开设100家店，达到260多家，预计投资将达到3亿元左右。据未经华润方面证实的消息说，华润今年将在零售上面的资金投入不少于10个亿。

“零售业的净利润率一般是2％，Wal―Mart做到了3．2％，我们把自己定为1％。”华润集团总经理宁高宁表示。

但华润方面也很客观的承认实现既定的目标还有一定的难度。“实际上，并购不难，最难的是并购后的整合工作。经验告诉我，从买一家企业到最终整合完成上轨道，差不多需要3年时间。”华创的总经理宋林在企业内刊上如是说。

但目前中国零售业的状况是：中国100大零售店铺，共有6％市场占有率，60多间上市零售集团也只有2％市场占有率，所以整个行业在2001年的资本回报只有3％，比4年前的10％要逊色得多。同时，愈来愈多的本地和外资加入这个行业中，市场竞争将更加激烈。华润的零售战略在其中能否立于不败之地?

不管资本市场作何反应，一个不可否认的事实是，惟有5年之后，宁高宁才能以业绩给市场一个回答。

宁高宁：5年50亿博500亿

分析人士认为，华润在重组的第二阶段之所以把供应链的整合看得如此重要，就是清楚地认识到零售商在分销渠道的重要性。

现在一般的制造商、批发商和商大多只有依靠和服务于连锁业，才能生存和发展，这在内地表现得异常突出。据了解，国内零售商，甚至是一些知名企业，大多在采取通过拖欠供货商的钱作为股本金来做营业额，用免租期来做盈利的方式来做零售。这种做法已被证明风险极大。

而华润内部形成的供应链条无疑在力图将风险降低到最小程度。但一个问题是：华润零售业务有足够的规模和能力来支撑这一供应链条吗?

“从供应方来看，我们生产的食品、纺织、啤酒、茶叶、皮鞋等等，可以进入华创的零售系统。即华润制造业可以向零售系统供货。我们希望在发展成熟后，这些产品中10％一15％可以由华润零售销售。如果按这个比例测算，我们的零售规模就需要达到500亿。”华润集团总经理宁高宁这样认为。

据业内人士分析，宁高宁如此决定自有他的考虑。

一方面，目前华润的啤酒业务已经达到350万吨的规模，销量接近200万吨左右，而设计的目标是5年后产销量达到400万吨左右。2001年啤酒和水的营业额在20多个亿，按照计划将继续有所提高。此外，华润的轻纺业务、成衣业务都在不同程度地发展，如果零售业务不达到一定的规模，就难以支撑起这么大的盘子；另一方面，在华润自己制造业发达的区域，零售网络却并不发达，这就迫使华润必须下大力气投资建设经销网络。

接下来的问题是，如果零售网络投资50个亿，而营业额达不到500个亿与1％的净利润也拿不到的话，只能证明华润零售的失败；此外，华润目前正在积极地筹备内地上市，而最核心的业务就是零售业，这也要求华润的零售业达到规模，否则将难以支撑华润在内地业务的整盘棋局。

但宁高宁所说的500个亿遭到了质疑，而质疑的焦点就是，以目前华润零售近50个亿的盘子似乎很难滚到500个亿的规模。

华润及宁高宁也意识到了问题的严重性：“客观地讲，零售业务难度很大，竞争也很激烈，我们也没有十足的把握讲在这方面一定能够成功。”

但宁高宁还是很自信。华润今年的零售业务估计能达到90个亿的营业额，比去年全年将有50％的增长；而华创2001年年报显示，仅超级市场业务的营业额增长就达20．2％。香港及中国内地超级市场对超级市场业务营业额的贡献分别由2000年的76．1％及23．9％转变为2001年的70．5％及29．5％。而中国内地超级市场2001年的营业额急升47．9％。宁高宁本人看来，1元的股本金可以做10元的生意，再加上几个大规模的并购，就能实现在5年内投资50个亿实现500个亿的目标。