关注服务过程中的人性因素

糟糕的客户服务除了令客户头疼以外，也让企业头疼。同时，服务过程中投入的成本与客户体验过程中得到的利润，这两者间的博弈永远困扰着每个管理者。另外，维持一定规模的服务团队，实现正常高效的运营更是难上加难。面对着以上种种的问题，很多企业忙于处理，却疏于思考，忘记了应用著名的行为科学知识，去真正了解导致客户不满的核心原因。

与此同时，客户的服务渠道也在日新月异，建立在社会化媒体以及手机等平台上的服务技术不仅在为企业带来史无前例的客户数据，更改变着服务本身。然而伴随其间的，诸如客户投诉等行为的影响面及扩展速度也越来越难以为企业所把控。

面对这一大环境，部分企业重新开始将精力投入到服务的设计及提供环节上。伴随着各种对服务过程的研究开展，这些企业成功创造了在提升30%客户满意度的基础上减少10%成本的奇迹。本文将重点说明三个企业的服务方案设计：有线电视和网络服务的提供商，服务于中小型企业的技术公司，以及汽车租赁公司。通过对他们的案例分析，笔者提炼出了三个相互关联的问题，这三个问题是服务设计以及服务水平的根本，需要每个企业的CEO及高管们认真思考。同时，管理团队通过围绕着这三个问题开展讨论，将会为公司高质高效的服务提供更多富有成效的结论。

三个问题：

1. 服务过程如何更人性化

众所周知，企业为客户提供服务的质量对其体验有着巨大的影响，然而真正关注客户体验的企业却少之甚少。只有通过行为科学对客户在体验过程中所表现的特征进行分析，企业才能最终了解激励或激怒客户的因素，并通过利用这些因素实现低成本、高满意度的整体目标。

在有线电视提供商的案例中，通过应用行为科学知识，该公司尝试分析了导致其服务水平声名狼藉的根本原因。他们从大客户交互下手，在介绍新服务的通话过程中分析其客户的行为特征。几通电话下来，公司马上发现了一系列致命点，其中通话过程包含若干令人恼火的指令，同时客户还会遇到一些浪费时间、无声空闲的通话时段，更糟的是电话的结束往往伴随着客户的费用以及法律等方面的纠纷。

基于以上分析，该公司对销售过程重新进行了设计。首先提前对客户进行信用审核，并根据结果为有价值客户建立账户。这种方式防止了因审核客户而导致的静默时段的出现，另外客户也不会因为最终知道自己不合格而感到气馁。同时公司为让客户感觉对通话具有更多的控制权，在话术中加入了一些简单的选择项：“您想如何开设您的账户？”或“您希望如何为您进行安装？”等。加入这些设计好的选项后，公司发现客户在通话过程中比以前要积极许多。

另外公司还根据行为科学安排销售代表接受培训，要求其在通话结束时提高音调，如在结束时以高音调恭喜客户得到了免费产品的使用券。公司借此方式改变了原本明显脚本化的结束语（“叙述大量细则和披露条款”，一个销售代表承认道），另外也通过提供奖品来激励客户，为介绍公司更多产品，实现更多销售提供机会。类似的，行为科学还发现客户相对于无法预料的变化，更喜欢在服务过程中维持他们所习惯的状态，为此技术公司的B2B销售团队在重新设计小型企业的销售过程中考虑了这种行为。他们一改传统的多销售代表共同服务多个客户的方式，让客户选择“服务冠军”，并由其对客户进行单一服务。这种方式不仅提升了客户满意度，还为销售代表节省出更多的时间进行销售。

最后通过对客户粘性进行分析后，公司不仅能够改善糟糕的服务状态，甚至能够创造更多销售。在汽车租赁公司的案例中，他们发现其普通客户在选择车辆时要比优质客户更加犹豫（可能由于普通客户不常旅行，对于租赁过程不了解）。为此，公司设计了一套“车任选”方案，为客户减少了压力。

2. 服务如何带来更多收益

“车任选”方案的设计基于服务和利润双方面的考量，该方案不仅更高效，同时也带来了高收入的机会：通过把经济型和奢侈型轿车停放在一起，让普通家庭旅行团更愿意尝试高端轿车。在现实中，权衡服务等级，把握收益与成本是很复杂的，然而许多管理者将精力放在服务本身所能产生的价值上，而没有研究服务的方法。真正解决服务的价值问题需要综合各种客户接触点的状况，应用“真实瞬间”分析等类型的工具，研究客户真正关注的服务关键点，提升服务价值。

汽车租赁公司进行了类似的分析，他们发现普通客户比之前所想的更接受二手车。根据行业经验，其实客户不喜欢里程数超过30000的车，不过经过一系列定量及定性的分析后，该公司发现如果高里程数的车价格更低、车够干净、且公司对其进行了妥善的保养以及提供了保证书的话，客户会愿意使用。该结论为公司打开了一条新路，关注于各种不曾考虑的高里程数轿车显著节约了运营成本。

同样，技术公司的销售团队发现不同客户对于服务水平的需求是有差异的。管理者们只知道与账单审核相关的客户需求是需要及时回复的，但他们不知道公司的一些客户甚至可以接受一星期的时间来处理相应的需求。把握好不同类型服务的要求差异，能够让“服务冠军”们在对高关注度服务进行及时回应的同时保证其他需求的妥善处理。

有线电视提供商也做了相应的分析，他们关注于上门安装的低效调度（另外，关注客户行为）。公司尝试缩小会面区间：承诺客户到达现场的时间跨度从4小时减为1小时，不过经过后续的客户行为研究后，公司发现准时到达现场比缩短会面时间的跨度对于客户更重要。最终公司确定2小时是客户满意与服务效率之间的最佳点，可见优化服务并不意味着无限的成本投入。

为了进一步确定，公司也考虑了其他成本因素，并与服务效果进行了平衡。他们发现客户厌恶员工没有带齐工具而导致的二次上门安装，而且员工花在回程上的时间本是用来为客户进行新设备使用培训以及创造升级服务机会的。为此，公司对调制解调器和视频输出等设备的供应链以及库存控制进行了分析，结果显著提升了“卡车”注的可用性。这一系列流程的调整为员工争取了双倍的培训时间，并在现场带来了10%的额外销售的增加。

3. 公司员工如何让服务规模化？

服务除了要兼顾客户需求以及经济效益以外，还需要关注员工（另一个影响服务的人员因素）。通过为服务制定流程，员工能够更容易采取、理解、自动使用以及执行这些流程，最终实现高效服务，为公司带来巨大优势。

有线电视提供商的管理者经常与销售代表共同处理少数几个常见时间，如投诉或者维修需求以及网络渠道及渠道捆绑以及账单方面的问题。通过将呼叫过程流程化来明确培训模块，提升服务价值及呼叫效率，而且这种措施让销售代表明确了他们需要什么以及如何做准备，这大大提升了员工满意度。“新的电话流程”一位代表说道，“从客户、一线以及技术人员的角度让通话的处理过程更人性化了。”

同样，技术公司也明确了销售代表日常处理的工作，并为他们编写了一份基本的处理清单，规范其处理方法。另外流程也考虑了更多，以保证不同地区的销售团队能够实现正常沟通。这些措施提升了服务的协调性，也方便了各地区的服务内容根据需求的变化进行调整。

正如以上案例所暗示的，服务的规模化不仅涉及规范流程，更需要的是确保员工具备服务的能力，任何程度的技能缺陷都应该让公司最高管理层敲响警钟，即便这项新服务在经济和名义上都有巨大优势。

在汽车租赁公司的案例中，其管理团队关注于一项新服务的拓展：这项服务中涉及的后台系统实现了客户在从机场开往租赁场地的机场大巴上就完成登记的功能。这项服务在一个地区的试运行已经宣告成功，新系统让客户在大巴上的时间得以利用，减少了漫长路程上的客户抱怨，而且还给销售代表以充足的时间来引导客户升级其租赁汽车。

尽管如此，当公司尝试将服务拓展到所有地区时，他们注意到了另一个关于其规模化的问题：销售代表是否已经做好使用系统的准备了？最终，管理层直到能够进一步考察员工状况时才确定方案。

后记：组织行动

决定推迟提供新服务对于管理团队是一件艰难的事情，毕竟他们已经如箭在弦。很多时候，团队的独断决策制定与执行令企业难以看到客户需求等级变动的全貌。

相比之下，优秀的企业会建设可轮换的团队，同时让跨职能的员工定期对其进行关键能力评估。另外优秀的团队包括一系列关键成员，从销售代表到负责精确营销的市场营销经理、到6西格玛管理人员、甚至到行为心理学家。

此外，随着越来越多的客户数据投入使用，企业开始投资尖端分析以从更细化的程度上了解客户的互动以及渠道偏好。通过关注客户服务的整体过程，（从沟通到供应）这些企业能够解决更多的问题，设计更优秀的服务。

注释：“卡车”是指有线电视提供商的安装人员在去往现场时所驾驶的交通工具，此处主要是针对交通工具上能够携带的设备数量的。