论医院人力资源部的角色转变

摘　要：中国人力资源管理模式已经完成了从事务型到战略型人力资源管理的转变，而医疗卫生机构中的医院人力资源部从传统的人事管理向医院经营管理的战略合作伙伴关系的转变应该是必然的趋势，但现实是许多医院距离这个目标还有相当大的差距。本文从医院人力资源部的现状及其作用被忽视的原因进行分析，对如何使人力资源部升华为医院战略合作伙伴进行了探讨。

关键词：医院　传统人事管理 角色转变

中国人力资源管理模式已经完成了从事务型到战略型人力资源管理的转变，即从过去那种注重各个模块的单一功能而发展到注重整体功能，并将其统辖到组织战略之中。那么，医疗卫生机构中的医院人力资源部从传统的人事管理向医院经营管理的战略合作伙伴关系的转变应该是必然的趋势，而现实是许多医院离这个目标还有相当大的差距。

人力资源战略作为医院发展总战略的重要组成部分，对实现医院发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。人力资源（HR）管理者只有对医院存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有着清醒的认识，才有可能为各业务职能部门提供有益的帮助。因此，医院人力资源部的角色转变对医院的发展至关重要。

1.“战略合作伙伴”的内涵

对于企业而言，“战略合作伙伴”的核心是“伙伴”，而“战略性”与“合作”是“战略合作伙伴”的两大前提，企业中的“人”就是人力资源部的伙伴。HR管理的核心使命，就是通过对企业中的“人”的经营、管理和服务来创造价值。“战略性合作伙伴”就是要在洞悉、理解并围绕企业的战略目标、业务流程、人才特点的基础上，为所有的合作伙伴提供专业的支持、服务和帮助。对于医院来说，HR管理者要想成为医院的“战略合作伙伴”，就必须知道应该怎样为医院中的“人”提供“战略性”的“合作”。这里说的“人”，是指医院里的所有人，上至医院院长、各级管理者，下至员工，都是人力资源部的合作伙伴。

2.医院人力资源部的现状

在许多人的印象中，医院人力资源部是既不需要懂技术、又不太懂管理、也不用关心医院业务发展状况的部门，因为这些似乎都与人力资源部没有什么关系。而大部分的人力资源部往往都是把过多的精力用于日常性事务的协调和处理，只是用了相当少的时间从事战略性人力资源的规划，而用于人力资源咨询和技术应用以及开发的时间就更少了。

3.医院人力资源部作用被忽视的原因

3.1医院方面不重视

(1)缺乏人力资源战略思维。一些医院的高层没有人力资源战略思维，对人力资源缺乏系统思考。现在很多新的人力资源技术、方法之所以推不下去，症结就在于高层的观念没有转变。

(2)在资源投入上不重视。在一些医院的领导层看来，和业务部门相比，人力资源部对医院发展中的作用和地位显得不是那么重要。尽管部门叫做人力资源部，但在职能上仍然以处理杂务为主，HR管理需要投入资源，但医院更愿意在医疗业务方面进行投入。

(3)许多医院认为胜任HR部长这一职位并不需要高深的专业知识和能力，因此他们的HR部长多半是“半路出家”的。而这些半路出家的HR部长常常只是把人力资源部作为一个暂时的栖息之所，一旦有机会返回医疗业务部门，他们会毫不犹豫地离开。因此，这些半路出家的人不会真正地对HR管理方面的工作投入很多精力，并真正地想在这个领域有所发展。

3.2人力资源部部长自身不重视

(1)薪酬偏低造成的失落。医院的薪酬制度一直以来都是向临床一线的医务人员倾斜的，这本无可厚非，但对于那些从临床医疗业务岗位上转过来的HR部长来说难免会有一些失落，心里会产生不平衡，进而影响到人力资源部门的工作。

(2)认为人力资源工作没有成就感。相当一部分HR部长认为整天忙于日常性的事务工作没有成就感，尤其是看到曾经的同事、同学成为专业领域的专家或学科带头人时，就更是萌生了要离开人力资源部这个岗位的念头，当然也就谈不上能沉下心来钻研HR管理工作。

(3)兼职医疗业务工作，难以专心HR管理工作。许多HR部长是从临床业务科室调整到人力资源部来的，很少有人会放弃丢掉业务，他们每周至少要花三分之一的时间去做医疗业务工作，有的还需要到病区查房、外出参加学术会议等，而花在从事战略性人力资源的规划和用于人力资源咨询以及技术应用和开发上的时间自然就少了，这必然会影响到人力资源工作在医院管理中作用的发挥。

4.如何使人力资源部升华为医院战略合作伙伴

要真正实现从传统的人事管理向医院经营管理的战略合作伙伴关系的转变，就需要人力资源 从医院发展目标的背景下来思考和研究问题， 了解医院的发展状况、影响发展的原因，从人力资源的角度提出提高医院效益的建议，而不单单是被动的执行医院的命令，只有这样，才能使人力资源工作成为医院战略目标实现的主要力量。

4.1对人力资源部的角色要求

(1)要熟悉业务，提升素质。HR管理者要从封闭式的工作中跳出来看人力资源，要站在医院的战略、经营、业务、员工和患者的角度思考人的问题。我国著名HR专家彭剑锋认为：“HR的权威要靠更强的专业能力和专业素养来实现，关键看你能不能为别人提供更多的专业技术支持，创造更多的价值，HR部门存在的价值及管理权威来源于其为公司创造价值的能力。”

(2)要具有制定医院战略的人力资源规划的能力，以及支持医院战略执行的人力资源专业管理能力。这是从事实际工作的HR工作者普遍比较缺乏的专业技能。作为HR管理者，必须要从被动的执行到主动影响、参与医院的战略管理与变化、能够主动进行战略性职能的调整，能够主动参与和与内部的合作伙伴分享和协助他们，然后达到绩效目标。此外，还需要有沟通能力，以专业精神和技能赢得合作伙伴的尊重。

(3)要有客户价值导向与服务。医院人力资源部要确立为合作伙伴服务的理念，也就是说把合作伙伴当做内部客户。医院要达到病人满意，需以达成内部客户满意为基础。即医院应让为病人服务的员工们在医院工作感到满意，从心底里愿意为病人提供满意服务。人力资源部还要基于医院的发展问题，对业务部门提供人力资源的增值服务和系统的人力资源解决方案，为医院各相关业务职能部门提供有价值的人力资源和产品服务。

(4)要主动地推动HR管理技术的革新和业务模式的转型。网络经济条件下的资源整合对HR管理者的素质提出了很高的要求：既要懂得与内外部交流的方式，又要能整合内外部资源。由于网络能有利于HR工作者与员工真正形成一种合作伙伴关系，通过网络可以改变员工的观念或深层次的心态，使个人与组织目标融为一体，因此，HR工作者要学会如何跟各种各样的人才打交道，通过自己敏锐的触感，为医院提供全方位的人才整合方案。另外，网上招聘新技术、计算机技术尤其是e-HR软件的应用等等，都要求HR工作者要主动地适应业务模式的转型，这样才能更好地发挥人力资源部的作用。

4.2加强对人力资源部长的培养和开发

(1)提供工作轮换机会。可采取工作轮换的方式，选取优秀的HR管理者在主要业务部门进行一段时间的工作轮换，这样可以让他们更加清楚HR管理工作和其他业务工作的衔接，知道业务部门需要什么样的人才，希望得到什么样的培训，可以设计更合适的绩效管理和薪酬管理方案等等，这样才能使人力资源部在HR管理中正确的发挥提供价值与源泉、创造价值、评价价值和分配价值的作用，才能紧密地配合医院的战略实施。

(2)提供战略和专业技能培训。对HR部长的培训要注意两个方面：一是对医院工作流程和战略的理解。专家学者、咨询顾问和很多知名企业的领导都认为战略、领导和财务知识及其运用方面的培训对培养HR经理具有重要的作用；二是人力资源专业技能。从实践的角度来看，人力资源专家包括诊断技术、培训与开发、人力资源规划与策略、能力素质模型、招聘与配置、职位分析、人才与评价、绩效管理、薪酬与激励、e-HR等，这是成为优秀HR经理的最基础的修炼。

(3)提供教练进行辅导。医院要像培养业务部门的主任一样给予HR部长提供合适的教练人员进行有效的辅导。这些教练应该是医院的高层领导、主管人力资源部门的分管领导以及业务部门的负责人。高层领导能够让HR部长更加清晰理解医院的发展战略和工作思路；主管领导能够提供更多的专业技能和业务上的辅导；业务部门负责人能够提供教练辅导让HR部长了解业务部门的工作内容和业务流程，密切业务部门负责人与HR部长的关系等等，这样才能让HR部长尽快进入角色。

人力资源部必须重视对HR部长的培训，这是一个长期的过程，需要有意识的挑选合适的人员来进行培养。作为一个HR管理者，只有立足医院的实际需要，深入了解医院、了解业务、了解各级“伙伴”的现实需求，脚踏实地地为他们完成工作、实现业绩提供切实有效的专业帮助，你才能真正成为医院的合作伙伴。

参考文献：

[1]程建岗.战略合作伙伴，该如何担当[J].人力资源开发与管理，2011（2）：18-21

[2]徐捷、陈绍福主编.凤凰医院管理模式[M]：第1版.呼和浩特：内蒙古大学出版社，2000.130

[3]王小刚.成为优秀HR经理人的五项修炼[J].人力资源开发与管理，2010（6）：79-81

作者简介：

周广林（1964-）女，大学本科学历，主管技师职称。