当利润遭遇市场份额“陷阱”

多年以来，沃顿市场专家阿姆斯壮先生一直从事关于“以竞争对手导向的市场目标”的政策研究，他发现设定市场份额目标在运行中存在反作用。

坚持不懈的反主流研究

早在1996年，阿姆斯壮先生就参与了一个项目的研究，文中得到了疯狂追逐市场份额与利润存在反作用的结论。随后， 他又与澳大利亚莫纳什大学的卡斯顿・格林（Kesten C. Green）教授合著了另一篇论文，该项研究的题目为――“竞争者导向目标：市场份额的神话”文章中，他在1996年得出结论的基础上添加了12个新的研究结果。

阿姆斯壮在他的论文中解释：长期以来，人们总是习惯把商场比作战场。所以，公司逐渐形成了在市场上彻底击败对手的策略导向，这不足为奇。在19世纪，对于美国商人来说，他们努力追求的是利润最大化。为了实现这个目标，公司会在自身所在的行业中，处处与竞争对手相比较。但在20世纪的市场，一些理论学者开始置疑唯市场份额中心策略的合理性。

在1996年的论文中，阿姆斯壮和福瑞德・卡罗皮（Fred Collopy）对其他研究者关于竞争对手导向目标的流行研究成果进行了验证和总结。

实际上，在20世纪的五六十年代的许多研究者已经开始对公司进行分组，研究其市场竞争中的重复博弈现象。研究发现，竞争者之间的合作是利润最大化所必需的要素。

在另一个案例中，阿姆斯壮和卡罗皮则要求170名MBA学生回答了这样一个问卷――公司在市场上的最主要目的是什么：（a）做得比对手更好，或者（b）尽自己的最大努力去做。其中，1/3的MBA学员回答是a。显然，这个数据暗示了对于公司来说，击败竞争对手要比公司的其他目标更主要，其中盈利目标也不例外。

在阿姆斯壮和卡罗皮于1996年完成的研究论文中，他们还分析了来自两个方面的权威统计数据。一方面数据是来自学者，他们对20家大公司的竞争对手进行了分析；另一方面的数据来自公司本身对竞争对手的评级，他们会根据对手在五个9年财政年度（1938－1982年）的公司税后投资回报率（ROI）衡量其竞争强度。阿姆斯壮和卡罗皮最后的结论是：根据数据显示，竞争为导向的目标与公司的ROI成负相关。换句话说就是，管理层越是强调扩大市场占有率，公司的利润越是受到负面影响。

例如，那些以利润最大化为公司唯一目标的企业，如DuPont、通用、美国联合碳化物公司（Union Carbide） 和美国铝公司（Alcoa），与其他公司相比，在投资回报率上获得了市场的高度认可。相反，在研究结果中，那些以市场份额为核心目标的六个公司――国家钢铁（National Steel ）、大西洋与太平洋茶叶公司（the Great Atlantic & Pacific Tea Company） 、雨燕（Swift）、美国罐头（American Can）, Gulf 和好时年轮胎（Goodyear Tire & Rubber）用投资回报率指标进行衡量，结果都很不理想。实际上，如美国钢铁和美国罐头已经不存在了。

阿姆斯壮坦言，尽管抛开社会主流团体的压力、公司高级管理层的对论文结论的漠视和学术机构的指责等外界因素，1996年的论文仍存在一些争议。所以，1996年之后，阿姆斯壮和格林继续进行研究，努力搜集更多的竞争者导向目标的相关数据。随后，他们把这些新的调研结果丰富到了新论文之中。

竞争VS 合作

阿姆斯壮和其合作者再一次考察了其他实验室、研究机构的研究结论。其中，有一个实验室把MBA学员的实际经营行为和计算机分析出的利润最大化价格策略的可行进行了比较分析。

其中每个试验博弈都涉及到三个行为方。两个主体并不知道这是三局两胜的游戏，第三方是计算机化的策略。该博弈被设定在成熟的市场，消费者的购买行为会经常发生。最终。最可能的结果是：如果他们都按1.5美元的单价出售，那么协作双方都能获得20美元的利润。学员们扮演了管理者的角色，被要求最大化公司的利润，他们的薪水也是由公司的平均盈利水平决定的。

实际上，MBA的学生们忽视了以上的条件提示，他们的定价往往是扩大了自身的利润目标和其他主体利润之间的差距。当一方对抗另一方的时候，平均利润只有7.19美元，少于潜在可以通过协作获得的20美元的利润。

另一个研究项目是研究人员（包括阿姆斯壮）分析了另外一系列的数据――整个2007年，来自阿姆斯壮和卡罗皮所考察的20个公司的各项指标。结论是，所有竞争者导向的公司，其对竞争目标的关注度与公司利润成负相关性，即公司越是关注打败对手，公司的利润越少。

丰田汽车和佳能的故事

阿姆斯壮在接受Knowledge@Wharton的采访时，他描述了当今正在我们身边发生的对市场份额崇拜的神话。

例如，丰田汽车（Toyota Motor）是一家利润丰厚的公司，他们希望在2007年汽车产量上超过竞争者。但是抢夺市场份额显然不是丰田的目标。在美联社一篇关于丰田逐渐走向巅峰的报道中，关于丰田汽车的执行副总裁Kazuo Okamoto对于丰田成功的贡献提及甚少。因为，Okamoto曾对美联社表示：我们不在乎汽车的数量，但是我们决定去完善汽车功能，把用户体验做得更好。对于这样看似反主流的表态，研究人员也包括阿姆斯壮本人都认为，这是日本汽车制造商回避抢占市场份额目标的明智之举。

在阿姆斯壮看来，另外一个典型案例子是在打印机和复印机领域的长期竞争对手佳能公司和施乐公司。在Fujio Mitarai执掌佳能美国的时期（1979－1989年），他把利润置于佳能公司目标的首位。最终结果是佳能的股票上涨了9倍，而施乐的股票几乎没有变化。

阿姆斯壮明确表示：对于世界顶级的大公司来说，希望改变他们打击市场对手，赢得竞争胜利的意图会比较难。如前任通用公司CEO杰克・韦尔奇（ Jack Welch）先生著名的口头禅就是GE绝不会进入它无法成为行业老大的市场。韦尔奇坚信市场份额决定成败的神话。对此，阿姆斯壮相信无论什么时候，CEO决定改变“唯市场份额论”的观点都不会为时已晚。

阿姆斯壮最后强调：我们并不是宣扬公司不必对竞争对手予以关注，竞争者可能正在从事你同样可以做到的事情。我们需要提醒公司的只是――市场目标不应该是打垮对手，公司的目标应该是获利。唯市场份额崇拜的公司，可能会损失太多无法计量的利益。

出处：Knowledge@Wharton2007年1月26日

编译：赵丽娜