鱼与熊掌兼得

回顾中国企业品牌建设走过的风风雨雨，我们不难发现这样一个道理：成功的品牌管理都是从顾客视角出发，追求品牌盈利的努力。那些单纯从企业视角定义品牌，忽视品牌盈利来源，盲目投资“打”品牌的行动，大都因无法实现顾客价值而以失败告终。顾客视角是一面广角镜，它能完整地反映企业营销职能各部分的执行效果。作为营销战略的两个关键环节，识别顾客和服务顾客尤其应该体现企业品牌建设的顾客视角。

正确地识别“正确”的顾客

基于顾客权益而不是品牌权益，就是一种顾客视角。品牌权益是一个普遍采用的虚拟测量工具。上世纪80年代，在人们意识到品牌可以产生价值后，品牌权益的概念便应运而生，并被用来回答这个问题：品牌的价值有多大?然而，品牌权益的概念无法为我们解释由此引发的一系列相关问题：品牌权益的提高是由什么带来的?促销活动?新产品开发?还是服务的改善?顾客是基于价值、服务及其他的利益去购买产品，从不会根据两个产品相对的品牌权益去购买。把品牌权益作为一个指路明灯容易使得公司不重视顾客而单纯强调其自身的产品。而顾客权益的核心思想正是用顾客的盈利来衡量品牌的盈利。品牌权益是产品导向，而顾客权益则包含了这样一个认识，即利润的来源本质上是顾客而不是产品。与品牌权益相比，顾客权益关注于长期价值的创造而不是短期的销售交易。

顾客权益对我们是最有价值的。本质上说，顾客权益等于和顾客有关的盈利总和减去所有相关的产品成本、服务成本和其他成本。顾客权益随着初次销售获利而开始。随着时间的流逝，更多的盈利来自于顾客推荐或者口碑营销等额外的销售，以及更低的、服务于现有顾客的成本。顾客权益反映良性循环，它使公司更专注于顾客维系而非顾客获得。顾客维系引导顾客购买更多的商品以及更频繁地购买商品。由于出售给现有顾客的花费更少，所以成本更低而盈利提高。当困境中的企业开始考虑“谁是我们最有价值的顾客”而不是“我们最有价值的品牌是什么”时，它便迈上了由困境转向盈利之途。

计算顾客权益有许多方法，在此我们介绍一个比较简便的平均顾客权益法――将每位顾客的平均购买额与每年(或者其他的时间单位)平均购买次数相乘，再乘以顾客从企业购买产品(顾客的生命周期)的年数(或者其他的时间单位)。将总的销售额除以顾客总数可以得到每位顾客的平均购买额。计算顾客每年的平均购买次数有很多方法，只是精度不同。可以用总的购买或其他交易的次数除以顾客的数量，也可以计算出所有顾客交易的次数，然后除以顾客的数量。利用平均顾客生命周期可以确定典型的顾客保持关系的时期。

举例来说，如果有5000个顾客购买了价值1000万元的产品，则每位顾客的平均购买额即2000元(10000000元／5000)。每位顾客平均每月购买2次，或者说，一年购买24次。顾客平均可以保持关系5年。则平均顾客权益是240000元(2000×24×5)。

这是一种用来计算顾客价值最简单、基本的分析方法。企业的每一个人都可以通过这种方法了解到失去一个顾客给公司带来的损失。当然，这个方法最大的缺点就是没有考虑到成本，因此也没有反映出顾客的盈利性。将所有有利可图和无利可图的顾客平均起来，掩饰了每名顾客为公司利润做出的贡献以及花在每名顾客身上的成本。

平均顾客权益法的缺陷启发我们思考另一个重要的问题，即顾客的盈利性。对企业来说，这是贯穿品牌建设始终的重要任务。识别哪些顾客是品牌的盈利对象，哪些顾客无法为品牌创造利润是一种具有战略意义的顾客细分方式。基于顾客权益的细分包括三个步骤：首先在一个产品线或渠道范围内确认并排列盈利顾客细分组；其次根据每组的需要提品和服务；再次对那些最具吸引力的顾客实施品牌化活动．以获得并保留顾客。细分项目必须提高那些盈利顾客的利润率．同时关注那些无利顾客引起的问题。企业的政策必须有所改变，以反映出顾客的细分。“顾客总是正确的”应该改为“按照盈利性不同，有的顾客会比其他顾客更正确”。对于那些最好的顾客，一些规则可以适当改变．而对于其他顾客还要遵守这些规则。(如图1)

细分使得人们能够加深理解有利润的顾客和无利润顾客的差别。与那些最优顾客保持良好的关系，同时瞄准目标顾客．做好品牌化．这是至关重要的。对于那些无法为企业创造利润的顾客，我们要减少他们的数量，以保证与“正确”顾客的关系更加深入，来为企业赢得利润。细分有助于企业进行正确的获得品牌化活动．因为它不仅帮助确认哪些顾客是有利润的，还避免获得那些无利润顾客。同时细分的趋势变化可以反映出企业进行的品牌化和运营战略是否真的有效。(如图2)

为“有价值”的顾客带来价值

以信息技术为代表的现代科技发展导致了产品同质化的日趋严重．企业通过产品开发、销售促进、渠道创新等传统方式保持长期竞争领先地位的日子已经过去，核心竞争资源正在逐步向无形的、难以模仿的服务资源转移。这一趋势已经在服务型企业和生产型企业得到了验证，客户服务部门在企业中的地位正在稳步提升。

品牌的力量来自何处?通过大量广告投入，快速实现品牌知名度提升的企业会认为是品牌外部传播使然；通过不断推出新产品，持久吸引消费者眼球获得品牌知名度的企业会把它归结为产品创新使然；而通过良好的顾客关系管理，实现高品牌维系度的企业必然会把为顾客提供的优质服务作为品牌力量的源泉。

这三个(甚至更多)答案都从不同侧面、不同层次反映了品牌这一综合多面体的建设维度。顾客视角告诉我们，只有顾客的需求才能成为我们品牌的要素，实现顾客价值是实现品牌价值的前提。根据科特勒的观点，顾客感知价值由总顾客价值和总顾客成本两部分组成。总顾客价值包括产品价值、人员价值、形象价值和服务价值．总顾客成本包括货币成本、时间成本、体力成本和精力成本，总价值和总成本之差构成感知价值。

产品的功能属性带给顾客产品价值，形象价值则通过品牌外部展现传播给顾客，这两部分是顾客价值的基础要素，顾客对它们的预期也是相对稳定的，没有更多的增值空间或贬值可能；人员价值和服务价值作为顾客与企业接触的人的要素，在具体实现中存在许多不确定性，因而也就具有增值或贬值的可能。服务在总顾客价值中扮演了一个重要的角色，它在一定程度上左右了总顾客价值的高低。总顾客成本是顾客为了获得价值所必须付出的代价。在货币成本相对固定的情况下，企业服务的快速响应、便捷、人性化可以为顾客节约时间成本、体力成本和精力成本。良好的服务既增加了顾客所得，又减少了顾客所失，自然能够全面提升顾客感知价值。

盈利性品牌的服务可以从三个方面入手：

1．关注顾客体验，是指确保提供给顾客包括产品、人员和流程方面满意的品牌体验。这种体验涵盖了从第

一眼看见广告开始到最终签订合同(甚至包括补救努力)的全过程。每个顾客接触代表了一个潜在的“真实瞬间”，它们塑造了顾客体验，影响了顾客关系，也能打造或者损害品牌。

2．顾客信息制度化，是指获取、维护相关顾客信息的能力以及强大的顾客数据库系统的建设。当顾客信息被制度化后，公司就能做出更好的顾客盈利性决策，为每个顾客类型提供合适的服务档次。忠诚和高盈利性的顾客应该被奖励，对那些有“背叛”苗头和不能盈利的顾客，采取必要的挽留行为。

3．顾客文化培育，是指企业贯穿上下的以服务顾客为目标的文化体系建设。它由四个要素组成：

(1)领导眼光：使员工、利益相关者和顾客一起获利的眼光，鼓励想像力和创新，提供个人和组织工具以创造出有效率的成就，培育跨团队、流程和组织合作的开放性。

(2)雇员忠诚：如果公司重视雇员，雇员就会更重视顾客，拥有最高员工保有率的公司也最具盈利性。美国某大型银行发现，出纳员流转率低于10％的分行，其活期账户利润是整个银行平均水平的两倍。

(3)培训与教育：培训可以同时提高运作和服务技能，培训告诉了雇员在传递顾客价值中的作用，也传授他们所需的技能和态度。为了帮助每个雇员实现顾客价值，丽兹一卡尔顿酒店的员工每人随身带着一个口袋卡片，上面列有要求的服务项目。

(4)付出和获得的匹配：销售人员的回报不能仅仅建立在即时销售上．更要建立在顾客维系和盈利性上。由于最容易成交的顾客往往是最不忠诚的，如果顾客不能持续甚至一小段时间，企业就将有针对性地调整对销售人员的激励措施。

企业把服务看做是成本的观念是错误的。不良的服务对利润的损害是任何失败的经营活动都不可“匹敌”的。统计数据告诉我们――克服1次糟糕服务带来的影响需要用12次良好的服务弥补；糟糕的服务使得70％的顾客转向竞争对手；超过90％的不满意顾客不会再买让他们不满意的公司的产品；不满意的顾客会和4～12个人讲――这些将会给品牌带来极大的损失！

塑造盈利性品牌必须从顾客视角出发，基于顾客权益进行市场识别、顾客细分，为正确的顾客传递正确的价值。同时，要围绕顾客价值的各方面改进服务表现，用服务创造品牌。只有站在顾客视角审视品牌的发展，才能真正实现品牌的盈利。