对于超越预算的思考

【摘 要】随着市场经济和企业环境的不断变化，传统的预算管理模式已经不能满足企业生存和发展的需要，一种新的预算管理模式应运而生——超越预算。本文揭示了传统预算存在的弊端，阐述了超越预算的提出背景和内涵，分析了超越预算的有效性和局限性，并总结了超越预算对我国预算管理实践的启示。

【关键词】超越预算；传统预算；预算管理

一、传统预算模式的弊端

自20世纪20年代以来，预算管理在企业中得到了广泛的运用，并成为许多公司管理控制的有效方法。然而随着企业环境的不断变化，经营的不确定性明显增加，竞争日益激烈。此时，传统的预算模式的缺陷逐渐显现，并成为企业发展的瓶颈。针对这一问题，国内外文献做了大量的研究和实证分析，总结了12条被引用最多的缺陷：

1.预算耗时耗力；

2.预算抑制了组织的反应性和灵活性，且通常是变革的障碍；

3.预算很少关注战略，并且经常是与战略相矛盾的；

4.如果考虑到编制预算所需要的时间，预算几乎不增加价值；

5.预算集中于成本减少，而不是价值创造；

6.预算巩固了垂直领导和控制；

7.预算不能反映出组织正在采用并形成的网络结构；

8.预算鼓励了操纵和不正当行为；

9.预算更新的太频繁，经常是一年一次；

10.建立预算的假设并没有获得广泛的支持；

11.预算在部门之间建立了障碍，而不能促进知识共享；

12.在预算面前，人们常常没有成就感。

传统的预算管理模式也受到了实务界的批评。通用电气公司的CEO杰克.韦尔奇曾说过：“预算已经成为了美国公司的毒瘤，它根本不应该存在”。而企业家比尔.科林指责道：“预算对于我们能否完成任务起不了任何作用”。由此，适应于不断变化的环境、高度竞争化的市场和日益挑剔客户的超越预算模式应运而生，并成为学术界和实务界的新宠。

二、“超越预算”的思想及其特性

（一）“超越预算”的提出

1998年1月，国际高级制造协会（Consortium for Advanced Manufacturing Intimation, CAM—A）成立了一个研究论坛——超越预算圆桌会议（BBRT），该论坛的两位倡导者Jeremy Hope 和Robin Fraser提出了“超越预算”（Beyond Budgeting）的概念。“超越预算”实质是在企业不编制预算的情况下，通过综合应用各种预测、绩效管理的方法来管理组织的业绩，并以授权管理的形式实现企业组织分权化。BBRT将“超越预算”思想的理论基础总结为以下十个方面：（1）目标制定；（2）战略；（3）成长和改善；（4）资源管理；（5）调整；（6）成本管理；（7）预测；（8）计量和控制；（9）奖励；（10）责任、权限和委托。同时，BBRT将“超越预算”模式分成两个阶段加以推进：第一阶段，在预算管理方面改变以传统预算为基础的业绩评价体系，提倡采用建立在业务流程再造（BRT）基础上的平衡计分卡和价值基础管理对企业进行业绩评价，并涉及到标杆法、流程优化以及战略理念的应用等若干内容。同时，重视对竞争环境和市场需求的快速反应。第二阶段，在组织管理方面，提倡企业组织的彻底分权化，将权限委托给更低层次的管理者和员工，以保证组织的各个层次在面临不确定环境时迅速做出最有利的决策以及企业资源得到充分有效地利用。

（二）“超越预算”的特性——灵敏管理

BBRT的研究结果表明，用下面两个原则来“超越预算”灵敏管理的特性。其中原则1强调了适应性的管理，使企业能够对竞争环境和客户需求做出迅速的反应。原则2主张在更大程度上将权力下放和责任转移，提高了企业的灵活性。

（1）程序原则

目标：设定旨在持续改进的目标，而不是固定的年度目标；

报酬：报酬建立在衡量企业成功的相对业绩的基础上，而不是建立在满足固定目标值的基础上；

计划：是计划成为一个持续的综合的过程，而不是一个年度事件；

控制：以相关的关键业绩指标和业绩趋势为基础进行控制，而不是以与计划的差异为基础；

资源：资源在需要时要可获得，而不是通过预算来配置；

协调：要协调公司间的相互作用，而不是通过年度计划循环。

（2）领导层原则：

客户：是每一个人都要关注如何让提高客户效用，而不是仅仅为达到内部目标值；

责任：创造一个团队网络对结果负责，而不是中央负责；

业绩：冠军的成功要表现在市场上获胜，而不是达到内部目标；

执行自由度：给团队充分自由和能力去执行，而不仅仅是要求与计划相符；

治理：基于明确的价值观和组织边界之上，而不是基于详细的规则和预算；

信息：支持信息的公开和共享，对“需要知道”信息的人不加以限制。

三、“超越预算”的可行性和局限性

（一）“超越预算”的可行性分析

“超越预算”在理论上是能够提高企业的灵活性和增值性，然而在实际运用中，应该思考以下几个问题：

（1）相对业绩评价实施的有效性。由于以前的业绩评价不能排除人为的不可控因素的影响，因此，业绩评价的激励作用常常失效。为了解决这一问题，最好的办法就是实施“相对业绩评价”。然而在实践中，相对业绩评价却很少采用，其主要原因是：相对业绩评价的实施成本太高，难以设计出适当的指标体系；企业的财务数据只能一年（或一个季度）获得一次，并且存在时间上的滞后。此外，相对业绩评价实施的有效性还可能受到企业文化对经理人业绩的影响、经理人和股东之间差异的影响等等。由此可见，相对业绩评价有其适用的环境，并非对所有企业所有经理人都适用。

（2）彻底分权的可行性。分权能够提高企业的灵活性，增强企业对于环境变化和客户需求的应变能力。然而影响组织结构的因素是多方面的，不可能有一种万能的组织结构模式，更不可能有最好的模式，而是只能有最合适的组织模式。随着企业环境变化，企业的组织结构也应该要不断更新。此时，彻底分权对于经营环境变化快、经营范围广且扁平式组织结构的企业是非常实用的，而对于类似于我国的国有企业这样的企业是没有可适用性的