红谷“家?伙伴”文化:独特的社区型创业组织

红谷（HONGU），一家皮具生产销售厂商，仅用了十来年时间就从零起步做到如今行业的领军者，不得不说，它应该有着不为人知的经营特色。在外界看来，它采用的是并没有什么特色的加盟商销售模式，但事实上它创造了一种员工创业模式，它集结了一股又一股由企业内部发出的新鲜内生力去进行门店的扩张，同时让企业更多的员工共享公司发展的红利，被称为“社区型创业机制”，凭借该模式红谷获得“2013年度最佳商业模式”大奖。

评审团对红谷的获奖理由是：它坐拥1500家门店，凭借95%的新店存活率领跑行业；它的成功源于开放的社会化创业，不只让员工持股，更让员工成为加盟商和合伙人，将人网、店网、钱网紧密联结，以制度创新推动企业崛起。

红谷董事长邓申伟这样解释道：“我们打造的是一个开放式平台，社区型组织。这其实就是红谷的全员创业模式，在过去的成长历程中，这个模式取得了巨大的成功。”

那么红谷的“社区型创业机制”具体是怎么实行的呢？

基因：“家・伙伴”

和很多中国民营企业一样，红谷起步于家族企业，邓申伟在创业时期主要都是靠亲戚、朋友做事，连商、加盟商都是和他本人有着直接或间接的关系，他们可能仅仅是某一个时期的朋友、老乡、伙伴，甚至是火车上结识的投缘者、亲戚推荐的关系人……而他们却不约而同地成为了红谷初期发展的原动力。

“家・伙伴”在许多人看来不过是企业粉饰门面安抚人心的宣传口号，空洞而没有实质内容。但对于红谷来说，“家”和“伙伴”两个概念却实实在在地成为了其价值链的紧密纽带，也是红谷发展至今，组织生产力形成的基因。在中国这个“熟人社会”，讲究圈子和关系，邓申伟深深地懂得这个道理，并能充分网罗关系网中的家人、朋友、熟人，使他们成为自己创业的合作伙伴。即便在企业壮大以后，红谷也没有忙于去掉这种家族痕迹，反而将这个“家”做得更大，以制度的形式约定并形成一种企业文化。

邓申伟这样阐释它的“家・伙伴”理念：“一个团队是一家人，在追求事业发展的同时，是一个家庭的兄弟；因为是一个创业团队，我们又是伙伴。我们遵循价值再分享，利润再分配。”

“家・伙伴”，温馨和谐的地方以及亲密的人，而这种关系的维系是建立在相互信任的基础之上的。邓申伟身体力行地践行着，从红谷创立之初便是如此。比如那时候他想让一个朋友做贵州商，由于关系的突然转变，风险要如何分担？利益又该如何分配？一下子让邓申伟和他的朋友间的关系变得别扭，因此对方迟疑了。这时候邓申伟就坚定地承诺，所有的风险均由他来承担。他的这种真诚与信心，最终促成了合作，红谷在贵州开了8家店。这样的例子在红谷的发展历程中不胜枚举，其崛起的过程中，“伙伴”的基因处处可见，邓申伟喜欢与伙伴合作，愿意和伙伴分享。了解他的故事，不难发现，在他人生的任何一个节点上，“伙伴”都发挥了重大作用。

邓申伟非常自信地表示，在红谷，大家从来没有解决不了的矛盾，企业和经销商从来都是亲如一家做事情，经销商有问题，总部会出面帮忙解决，而总部如果有事情，各个分公司也会竭尽全力支持。所以，“家・伙伴”不光是内部员工，已经植入到了红谷体系里，因为有了这个基因的存在才衍生了接下来的内部创业机制。

模式：内部创业，联合投资

邓申伟认为，文化绝不是“总公司老板和商之间的一种关门游戏，它更应该被红谷系统内的每一个人哪怕是一个清洁工都能够分享和感受到的一种氛围。每个人都有资格分享企业的成功，总部要做的，就是致力于搭建一个更大的平台，创造这种虽然务虚但却能够实现的收获”。

为了能够更加有效留住员工，发挥红谷“家・伙伴”文化优势，邓申伟开始在红谷内部这个“社区圈子”推行一种“员工开店”的创业模式，只要员工在公司服务达到三年以上就可以根据级别获得不同程度的公司开店创业支持：普通员工可以享受加盟费5折；而任主管2年以上就可以免加盟费；任经理2年以上，免加盟费，还能获得适当的贷款支持。并采用“员工合伙人”制度，解决很多员工达到一定年限，但也依旧没有足够开店资金的困境。

所谓合伙人制度，就是投资人（员工、商等）通过共同出资的合伙方式，开设专卖店，并由此享受开店所带来的投资收益。比如在某个区域有新门店拓展的计划，总部在进行评估之后，在各个区域系统内部以招标的形式募集合伙人，他们可以根据自己的意愿按照一定的比例出资。

但随之问题也出现了，合伙开出来的店，谁来经营，怎样才能经营好？企业不可能将市场交给新人去反复折腾，在经过多方探索和求证后，联合投资的创新理念成为了红谷“员工合伙人”创业机制的核心解决办法。

红谷总部、商、一线员工共同入股成立“联合投资公司”，负责当地市场所有专卖店的经营与新店面开拓，原来红谷的直营店面也转到投资公司旗下。所有店面的营收属于投资公司，投资公司的所有利润，又在年底分红。这样，员工除了基本收入、年终奖金，还同时可以享受股东红利。

而红谷总部负责品牌营销、生产设计等基本职能。在联合投资公司内尽可能不担任控股角色，而是让一线员工成为联合投资公司的主体，总部派出的管理团队更像是售后团队。这样才能使员工将红谷视为个人事业与命运所在，提升他们的责任感与积极性。

在经营管理上，为了保证投资人的收益，“联合投资公司”采取所有权与经营权分离的模式，组建相当于公司的董事会的合伙人大会，是联合投资公司最高权力机构。然后通过选举产生公司执行事务合伙人，相当于总经理，来全面负责“联合投资公司”的生产经营管理工作、组织实施企业年度经营计划和投资方案、拟定公司内部管理机构设置方案；制定基本管理制度；聘任或者解聘除合伙人以外的工作人员等。联合投资公司的财务则保持相对独立，由合伙人大会聘任或解聘。一旦总经理不能完成营业指标，将被考核下课或重新聘请，或者退回合伙人的身份。

这个制度实施后，最明显的改变是员工流失率大幅降低，销售团队更有士气。到目前为止，红谷已经在全国开出16个省级分公司，年销售额突破11亿元；有500多位老板级的员工，他们成为了红谷的中流砥柱，任何一个新的区域他都可以开拓，只要他有能力，只要大家认可，红谷就可以投钱给他做。配人、配钱、配管理、配制度、配软件、配产品，全部配制，对于经销商的维护和提升，是多方面的。

在一条纪念红谷10周年的VCR上，当时邓申伟用手指着镜头，有些调侃而又语重心长地说：“下一个10年，让你们来玩吧！”

“玩”仅仅是一句玩笑，不过这也更能表明邓申伟的态度。作为一个经历过艰苦创业阶段的人，他希望红谷在完成了品牌的草创之后，能有更多的伙伴加入他的事业，“由自己为他们创造，转变为他们为我们创造。”