以价值创造为导向的预算管理应用研究

[摘要]全面预算管理已经在企业中广泛应用，但随着经济发展及国家对企业考核指标的变化，传统的预算管理已经与现在的业绩评价与绩效考核指标脱节。随着经济增加值这一指标成为国资委对中央企业的一项重要绩效考核指标，企业在预算管理过程中充分考虑企业经济增加值的导向因素，不断创造价值，提升企业发展质量，促进企业持续发展，实现企业整体的发展战略就显得尤为重要。本文指出了传统预算管理中存在的问题，分析了以价值创造为导向的预算管理在经营管理中的意义，提出了以预算管理为平台，不断创造企业价值的具体思路。

[关键词]经济增加值；价值创造；预算管理

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024（2013）10-0058-04

会计管理分为事前、事中、事后，预算管理，涉及到会计管理的全过程。因此，预算管理在企业生产经营中扮演着重要的角色。目前，在会计管理手段和内容发生巨大变化的形势下，预算管理也应吸收新的知识，采用最先进的理念来编制和执行预算。理论界对预算管理的研究已经涉及到价值链的概念，从具体实务应用的层面来看，还存在着一些不足。某些企业预算管理在编制时没有考虑到企业的发展战略，造成与企业发展目标脱节；没有充分考虑到价值创造的因素，削弱了预算在企业经营管理中应发挥的作用。近年来，国资委逐步开始在中央企业范围内全面推行以经济增加值作为绩效考核的指标，希望以此指标的应用来引导中央企业做强主业，减少人为控制利润的因素，达到控制企业经营财务风险，提升企业发展质量的目的，并增强企业价值创造和可持续发展能力。全面预算管理做得好，可以促进企业优化资源配置。因此，企业在具体的资源调整配置过程中，必须坚持基于价值创造为导向的全面预算管理，才能高效地围绕企业的发展目标，优化资源配置，实施精细准确的运作，提高企业经营的效率和效果，促进企业发展战略的实现。

一、企业传统预算管理中存在的问题

（一）单纯以产量和规模作为预算编制的出发点如果企业预算的编制起点是以生产数量的多少为导向，一味追求规模效应，而不以价值增加为经营理念，就会造成企业盲目扩大生产规模，忽略企业的边际成本，反而影响企业创造价值的提高。评价一个企业价值创造的多少，不能仅从投资规模、产值多少、利润总额这几个方面来衡量，新的理念是看税后利润减去资本成本后的最终盈余，盈余的多寡可以评价一个企业在价值创造方面能力的大小。过去大部分股东对企业经营管理的参与度较低，造成传统的预算管理中企业很少考虑股东投入资本的成本，现在随着财务信息披露制度的健全，股东有权要求更高的资金回报率。

（二）重视预算编制执行的精细准确，轻预算结果的考核

各部门在编制部门预算时按照业务范围和流程编制了详细的预算方案，但对预算执行结果的分析和考核不到位，仅仅按预算完成了业务流程作考核，这项工作就算结束，没有对预算执行结果进行考核，更谈不上奖惩措施，造成企业虽然有详细的预算方案，预算也得到严格执行，但生产经营的结果却不甚理想。究其原因，企业没有在预算管理中制定考核方案，建立各部门的预算考核指标，让各部门在编制执行预算时要考虑预算方案的执行所带来的经济效益。

（三）重视单个部门职能，忽略整个业务流程的梳理

各职能部门非常熟悉自己所管辖的业务范围，企业中不同岗位的员工对自己所在部门的工作范畴是最了解的，像销售人员和物资采购人员最了解市场的供求变化，他们对本部门的生产开支情况考虑得十分周全，却没有将预算同具体的业务流程相结合，进行预算分析时过多关注预算执行的差异，对预算编制过程中的科学性和合理性没有进一步分析。全面预算管理应该覆盖企业日常经营活动的全过程，预算管理不单单是某一个部门的事情，而是涉及到每一个部门，乃至全体员工和经营业务的方方面面。因此，将原有那种单一的由上而下的预算目标到各个部门的方式，改变为来回反复上下结合的编制程序的方式，充分调动全员参与其中，才能充分发挥预算管理在企业管理中的重要作用，同时对企业组织结构、发展战略、部门职能划分等各方面的业务流程进行认真梳理和优化，以此提高预算的可行性和准确率。

（四）业绩评价指标不合理，激励措施不到位

目前大多数企业在进行业绩评价时采用的办法是，业绩好坏直接以企业预算目标是否达成来衡量，这样带来的后果可能容易导致预算松弛。比如说，为了使将来的经营业绩更容易完成，企业各部门在上报预算时会倾向于比较保守或者目标更低，这样更容易达到目标，从而获得物质奖励。因此，在预算编制和执行的全过程中，要防止预算松弛行为，在进行企业整体、各个部门、员工个人的业绩评价时，要重视业绩评价指标的选取与业绩评价指标体系的建立，不但选用财务指标，还要重视非财务指标的选取；不但顾及本部门业绩，还要注重相关部门及企业整体业绩的综合评价…。

目前预算考核多数是奖励，处罚执行难度较大，致使考核往往流于形式。由于奖惩制度不完善，不能充分调动企业职工的主观能动性，从而影响了企业预算总体目标的实现。另外，企业应建立预算管理的柔性激励机制，使员工知道并不一定是完成预算目标才能获得奖励，善于思考，提出意见，勇于迎接挑战，把握发展机遇，也可以获得同样奖励，使预算具有更强的生命力，为企业创造更多的价值。

二、价值创造的定义

一个企业价值创造优劣的具体表现可以用EVA的持续改善来衡量，EVA翻译成中文名叫“经济增加值”，它是由美国学者约尔·思腾恩和贝内特·斯图尔特提出的一个概念。经过不断发展创新，EVA已经融入了企业财务管理体系、决策体系甚至激励机制中，并逐渐发展形成为一个以价值创造为核心的综合管理体系。其贯穿于企业的生产、经营、销售、财务、研发、企业文化、人力资源等各方面，将企业有限的资源在计划、生产、监督和内部控制等各个环节进行有机整合，不断提高企业处理物流、资金流和信息流能力，使企业的产、供、销等过程得到最优配置，从而最终实现EVA的持续提高。企业财富创造不是由公司价值来决定，而是由公司市值与公司投入资本之间的差额来决定。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。经济增加值所基于的理念是：一个企业投资项目的收益高于该企业所有运营成本和资本成本，该企业才为社会创造价值，才满足资本的基本要求。

三、实施以价值创造为导向的预算管理的意义

以价值创造为导向的预算管理模式从内外环境的不同角度，以创造价值为目标，以业务流程为基础，以业务分析为手段，将价值创造的理念运用于企业的各项决策和生产活动中，促进企业各部门之间、企业与外部环境之间的沟通协调。同时，使企业在组织层面和业务层面上，将企业发展战略、投资计划、经营预算、资源整合、内部控制、绩效考核等业务过程与价值创造有机地联系在一起，形成以价值创造为导向的预算管理模式，以达到企业经济增加值最大化的目标，最终促进企业发展战略目标的实现。

以价值创造为导向的预算管理的意义主要有以下几点：

（一）预算编制覆盖范围更广，准确性提高

以价值创造为导向的全面预算，不仅是预算期的财务指标，而且是一个综合的财务管理体系，可以指导公司的每一个决策，包括营业预算、年度资本预算、战略规划、企业收购和公司出售等等，涵盖了企业的财务指标和非财务指标，将所有指标都纳入预算管理，拓宽了预算管理的深度和广度，所有员工协同工作，信息传递及时透明，发挥了预算管理的效能，提高了预算的准确性。

（二）有利于企业的可持续发展

价值创造是一个长期的过程，EVA的计算特点决定了企业操纵利润的可行性不大，从而避免了企业经营管理过程中的短期行为。企业只有从发展战略出发，认真分析企业内部环境、外部市场环境，找出自身不足，不断梳理企业生产经营中各项业务活动关系，制止传统预算考核方法引起的调整企业利润的短期行为，从实现企业战略的角度进行预算的编制执行，才能更好地发挥预算为企业可持续发展的服务作用。

（三）有助于降低企业的经营风险以及财务风险

企业必须制定与生产、销售、财务等业务相关的预算目标，以此来提高企业对整体风险的承受能力，以及在业务层面可接受的风险水平。以价值创造为导向的预算管理，反映出企业价值增值不简单地体现在企业盈利能力上，更重要的是体现在对所占用资本回报率的大小上，将经济增加值的改善作为衡量企业经营成果的标准，因此，可以尽可能地降低企业经营风险和财务风险。

（四）有助于优化业务流程，强化资源整合

企业资源的有效利用与企业各业务之间协调统一息息相关，提高企业价值链上物流、资金流、信息流的运行效率，梳理优化企业内部各业务流程，才能达到合理配置资源的目的。在预算管控过程中，量化分解企业的各项活动，识别促进企业价值增值的驱动因素，加强对各业务层面关键节点的监督和控制，有利于将企业关键资源配置给增值活动。

（五）提升绩效考评管理体系的科学性，充分发挥员工的积极性

预算管理为企业提供了绩效评价标准，经济增加值的吸引力主要在于它把资本预算、业绩评价和报酬结合起来，有助于企业实施科学的价值管理和业绩衡量。过去，人们用净现值和内部报酬率作为发放奖金的依据，用权益资本报酬率评价企业业绩，使得管理层仅仅关注财务指标。以经济增加值为依据的管理方式简单、直接、统一与和谐，每一位员工都参与其中，充分调动了员工的积极性。以经济增加值为导向的预算管理有利于企业对各部门实施量化的业绩考核和科学的奖惩制度，同时企业预算管理为企业各部门的经营业务活动提供了规范化保障，促进企业健康快速发展。四、基于价值创造的预算管理几点思路

企业财务战略目标是经济增加值最大化，如何围绕主业做大做强，持续创造价值，促进企业发展战略的实现，是全面预算管理要达到的目标。全面预算管理要以价值创造为起点，合理编制预算，监督分析预算执行情况，不断促进EVA的改善，达到预算管控的目的。预算管理在具体实施过程中应关注以下几点：

（一）推进全面预算管理，覆盖企业所有业务活动

企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限，授权批准程序和工作协调机制。企业应当设立预算管理委员会履行预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。同时，成立预算管理中心，对投资支出、研发支出、成本费用、存货、债务规模与结构、应收及预付款项、在建工程等关键性指标，进一步实施从紧预算控制，并加大执行和奖惩约束力度。企业的每项业务实行精细化管理，将预算指标层层分解，再落实到具体的部门、小组、各业务岗位，使各项资源达到最优配置，减少人为浪费因素，最大限度发挥预算的控制作用。

（二）以资金管控为核心，降低企业财务风险

资金被视为企业的血液，是企业生存发展的重要基础。资金活动包括筹资、投资、营运等活动，企业应当科学确定投融资战略目标和规划，建立和完善严格的资金授权、批准、审验等相关管理制度，加强资金活动的归口管理，明确筹资、投资、运营等各环节的职责权限和岗位分离要求，定期或不定期检查和评价资金活动情况，落实责任追究制度，确保资金安全和有效运行。同时，以边界控制为基础，进一步优化财务结构。结合企业战略目标和年度经营目标，对涉及经营发展的重要事项、风险等实行边界管理，通过相对边界和绝对边界的引导，对资产、负债、资产负债率、应收款、存货、投资、带息债务、成本费用等实行总体边界把握和控制。在预算编制和执行时，对企业债权债务进行周密的分析，设立预警红线，合理利用财务杠杆作用，规避企业财务风险。对应收账款建立账龄分析制度，对往来客户进行信用评价并建立信用档案，以减少呆坏账给企业所带来的损失。

（三）关注资产安全和运营质量，降低企业经营风险

在具体的生产实践中，企业要科学安排生产资金和生产计划，不断优化和改良生产工艺和流程，提高组织管理能力，同时还要提高存货周转率，提高速动资产周转率，降低存货过多占用资金所带来的经营风险。对固定资产和在建工程项目，要严格预算管理，避免投资规模与企业发展战略不匹配，出现资源浪费的情况。固定资产投资具有固化特点，万一投资失败，就会对企业生产经营造成巨大影响。所以，在具体编制预算时，应根据企业的发展战略，制定适合本企业的投资战略。同时，积极开展已有固定资产使用效率的分析，盘活现有资产，分流和转移闲置落后产能，提高资产使用效率。另外，还要加强对投资子公司监管，维护投资者利益，健全子公司内部控制制度和考核指标体系建设，防止国有资产流失。

（四）以经济增加值最大化为财务战略目标，提高预算管控水平

现代企业战略财务管理要求企业建立以价值管理为核心的战略财务体系，价值管理是一个综合性的管理工具，它既可以用来推动价值创造的观念，深入到公司各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者（包括企业股东和债权人）要求比资本成本更高收益的目标相一致。积极引入现代成本管理理念和方法，找出实施EVA关键价值驱动因素，分析寻找成本管理的切入点，将成本管理向事前、事后延伸。加大研发力度，鼓励工艺创新、设计创新，技术创新，并充分利用国家鼓励科技创新与技术进步的各项政策和措施，向科学技术要效益，向科学管理要效益。确立以财务预算管理为中心，多角度实施生产成本和经营成本管理，让预算管控覆盖生产经营各项业务的全过程。同时，还要加强企业风险管理体系建设，按照《企业内部控制基本规范》的要求，从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五要素人手，完善企业内部控制体系。各职能部门全面梳理业务流程，规范公司各项管理规定，制定岗位责任制度，形成内控手册，开展内控是否有效的评估测试，通过预算管理制度对不同情况分别实施风险规避、风险承受或风险降低的应对策略，努力实现经济增加值的最大化目标，切实提高预算管控水平。

（五）积极开展经济活动分析，建立健全预算管理评价体系

传统的财务管理重核算轻管理，业务活动的实施重事中执行，轻事前预算和事后分析。企业所处的国际国内环境变化日新月异，财务会计的工作重心必须要向管理和分析转变。预算管理贯穿财务管理的全过程，为企业进行经济分析提供了真实可靠的基础数据资料，有利于企业进行经济活动分析。企业要以年度目标为基础，对照预算指标，检查工作进度和各部门、各业务预算执行情况，分析产生差异的原因，改进预算管理，实现企业财务战略目标，不断提升经济运行质量，最终实现企业发展战略。在对经济活动进行分析的基础上，遴选出核心业务，将非核心业务剥离出去或次要业务外包，确保优质资产集中用于企业核心业务。实现预算管理与整个业务有机结合和交叉渗透，最终实现物流、信息流和资金流的有机统一，以使预算管理动态地适应竞争加剧和环境变化的需要。企业建立预算管理考核评价体系时，要重视评价指标的选取，既要有财务性指标，也要有非财务性指标；既要有定量指标，也要有定性指标，才能使评价指标有机结合，形成综合性、可操作性较强的整体预算管理体系。同时，要建立健全相应的激励机制，充分调动全体员工参与预算管理的积极性，实现企业与个人的和谐发展。

五、结语

综上所述，以价值创造为导向的预算管理，充分考虑资本投入与产出效益的关系，考虑资本成本的影响，有助于控制财务风险和实施科学的价值管理体系和业绩衡量标准。有效的预算管控，可以合理分配企业资源，使各业务流程的整合更为理性，理顺各部门之间的关系，提高工作效率，不断创造价值，促进企业发展战略的实现，促进企业健康可持续发展。