永辉必杀技

在福建、重庆、北京,家庭主妇们都不约而同地发出这样的声音:去永辉买菜,便宜!这是为什么?

清晨6时3刻,重庆加州农贸市场里,人头攒动。菜案上的菜蔬瓜果,裹挟着淡淡的泥土气息和雨后的水气,待人挑选。两个菜贩借着闲暇时刻,摆起“龙门阵”来。

老魏:“张,我看你今天多早就来了哈。”

老张:“是噻,赶个早场,等永辉开门就不好卖喽。”

老魏:“不至于呦?”

老张:“是噻,我南瓜一块五一斤,永辉才七八毛!”

老魏:“不是哦。”

老张:“就是那么便宜!”

老魏:“不是!不是!!我昨天才逛了永辉,新鲜南瓜降到四毛九!”

让重庆菜贩们心惊肉跳的,正是永辉超市,一家来自福建、把生鲜当主业的“农改超”超市。

永辉超市加州店与加州农贸市场毗邻而立,却“冰火两重天”,其价格低得足以让第一次进入永辉超市的家庭主妇们乐得感慨连连。

日常销量最大的萝卜、白菜、西红柿等10样生鲜品的平均“永辉价格优势”,足足比农贸市场便宜了二成五。如果再与重庆其他超市进行对比,“永辉价格优势”将扩大到三成,甚至是四成以上。

同样的情况,也发生在永辉的“大本营”福建,以及永辉在北京的两家门店。

更让人心动的是,相比“脏乱差”的农贸市场,永辉超市环境整洁,明码标价,没有缺斤少两的勾当,更没有蔫菜新鲜卖的伎俩。

很明显,永辉超市是在将生鲜以超市手法进行经营,却在走比农贸市场更便宜的价格路线。这不得不让人心生疑惑――如此超市谈何盈利?

要知道,在超市零售业,虽然奉行“生鲜活、超市活”的不二法则,生鲜生意实际上却是哀鸿遍野,业内平均毛利仅为6%,甚至为负毛利,赔本赚吆呼。

而永辉呢?店内生鲜经营面积超过33%,毛利润在16%以上,2008年全年营业额高达70亿元,全国门店数量至2009年9月已达到107家。

到底是什么“必杀技”,让永辉超市犹如一个“怪才”,在榕渝京商家必争之地肆意扩充地盘?

剑走偏锋

在业内,永辉超市董事长张轩松的成名绝技,便是“农改超”。

1990年,年仅19岁的张轩松一个猛子扎进商海,成为福州榕城啤酒的商。他肯动脑筋,善于捕捉机会,先于众人搞起了“送货上门”。

1995年,在“超市概念”兴起的当口,张轩松将一家100平方米、名为“古乐微利”的超市开进了福州鼓楼区一个居民区,别人毛巾卖3元,他只卖2.3元。靠着这种出于商人本能的“微利”特色,3年后,张轩松在福州火车站又开办了第一家以“永辉”命名的超市。

然而,年轻气盛的张轩松却面临腹背受敌的艰险困境。

一方面,他的榕城啤酒陷入惠泉与雪津的夹击,张轩松巨亏几百万元,险些破产。

另一方面,超市零售业群雄逐鹿,风生水起。1999年,陈发树执掌的新华都揭开福州大卖场时代的面纱;紧接着,台湾零售业巨头好又多,世界500强企业麦德龙、沃尔玛纷至沓来。“小永辉”面对这些巨头,无疑是以卵击石。

非常局势必有非常之道,方能突破重围。

张轩松发现,这些大鳄虽然个头庞大,却有一个软肋――在生鲜经营上,均力不从心。

做生鲜首先需要本土化的专业人才,其次要理顺从产地到市场的环环渠道。或者,可以自建完整的产业链条,由产到销。不过,无论采取何种传统方式,不确定风险都实在太多了:中间任何一级批发商都有可能违背合约、私调价格;中间任何一级仓储方都有可能以次充好、以少充多。正是这些来自本土、来自复杂人脉关系的困难,造成“大巨头”们热衷于主营相对规范的日用商品,把生鲜定位于“鸡肋”。

“只有改变才能求生存。”此时永辉规模尚小,却便于在复杂的生鲜市场上调转船头。张轩松决定剑走偏锋,调整商品结构,以差异化策略与巨头们区隔开来,将生鲜经营面积调整到40%,甚至是60%以上。同时结合福州人买菜的习惯,首创超市6点半开门的奇景。

张轩松的战略很明确,主营生鲜,定位家庭主妇、上班族,既能避免与大鳄正面交锋,又能活出自己的一片天地。

这便是“农改超”的起源。

而张轩松此举,也颇受当时政策恩惠。2000年7月,张轩松在福州开出第一家“农改超”――永辉屏西生鲜超市,立即引起政府高度关注。2001年12月,时任国家副总理的李岚清亲自考察永辉,将“农改超”赞许为“永辉模式”,开始在业内推广。

然而,不久后的一次“大崩溃”,却给张轩松提了一个醒。

2002年1月,在福州同样定位于“农改超”的华榕超市,因供应商逼款陷入绝境;同时,各地其他跟进“农改超”的超市在与普通农贸市场的价格战中纷纷败落――“农改超”似乎是一个美丽的潘多拉魔盒,陷阱重重。

张轩松意识到,仅仅当上一个“卖菜郎”,还远远不够!

颠覆“农改超”

要真正活下来,就要在价格上大做文章。

张轩松发现,“农改超”普遍仅仅停留在“卖不同品种”的层次上,在渠道上却与其他超市、农贸市场大致相同,走“产地―采购商―批发商―超市采购员”的传统路线,超市里的生鲜,实际上经过了三批,甚至是四批,价格自然偏高。

如果是奉行“产地―超市采购员”的扁平化二元渠道,搞自营直采呢?这样便能产生复合的三层效益:首先,永辉统一的大规模的进货量远非单一的菜贩、批发商所能比拟,便能获得更优惠的价格,成本一降;其次,自营直采省略了大量渠道中间环节,整个采购价格水平下降了好几个档次,成本二降;最后,从产地到超市,减少了生鲜的运输时间,转存环节,物流损耗率降低,成本三降。

可见,自营直采抓住了生鲜经营“短平快”的特点,张轩松掌握了“农改超”的“必杀技”。

于是,张轩松着手建立了一支采购员队伍,直接与生鲜产地对接。

很快,在福建六凤洲蔬菜基地、建新蔬菜基地、北峰无公害蔬菜基地,闽侯、长乐、平潭、古田等地的蔬菜、水果、菌产品、海鲜品集散市场,出现了大批“永辉人”。他们分成两拨,一拨与农民兄弟打成一片,走街串户,甚至出海与渔民一起打渔;一拨身揣现金,只要前一拨人马谈妥,立即支付货款绝不拖账;同时,每一个生鲜单品均由数人协管,以防商业贿赂。

这样一来,永辉价格优势已经超越了所有竞争对手。在2003年,福建大白菜产地采购价约为0.22元/公斤,到第一层批发商升至0.36元/公斤,再到市内采购点,已升至0.45元/公斤……而永辉呢?定位于“微利”的大白菜,超市零售价只有0.省略

链接:永辉保鲜妙招:

1.猪排放5块

永辉超市奉行“随缺随补”。例如猪肉排总是只有5块,笼子里没有鸭子了,就直接从后备间拎一只。这样做,可以延长保鲜期,活鲜也不“受罪”。

2.限时低价抢购

每晚9:00～9:30,永辉超市经常会推出限时抢购活动,甚至“半价”,以此处理“尾菜”,例如磕碰的苹果。此类广告也会提前上阵吆呼,制造声势,吸引顾客。

3.成捆卖

很多生鲜是经不起顾客轮番翻检的。为此永辉超市把韭菜、菠菜等蔬菜捆成很小的捆,并码列放,洋葱、青椒等则两两包装在一起。这样,顾客的挑拣很难伤及生鲜质量。