浅析企业集团财务管理的问题与对策

摘要：本文通过企业集团财务管理目前所存在的问题及产生的原因进行了分析和探讨，有针对性地提出企业集团财务有效管理的对策，从而使企业管理行为更为有序、高效、促进企业竞争和合作相互统一。

关键词：企业集团　财务管理　问题　对策

企业集团是在商品经济高度发展、股份制经济日渐普遍的条件下，由多个法人单位构成跨多行业、多国家经营，以产权关系为纽带，以母子公司体系为主干的企业实体。企业集团的组建应根据核心企业的经营活动范围而定。核心企业一般不从事实体生产经营活动，其实质是从事资本运作，即以较小的资本规模控制大量的资本及资产资源；在对子公司进行控股的同时，也进行生产经营活动，从而成为一个兼具实体经营的资产经营中心，也就是我们所说的龙头企业。还有一种就是由核心企业为龙头来组建企业集团，核心企业既是生产经营单位，也是集团管理总部，这类企业集团可称为产业型企业集团。由于企业集团比一般的企业在组织结构和经营管理条件等方面更复杂，它对财务管理要求也更高，随着世界经济一体化和金融市场的日益复杂多变，企业集团财务运作的内容和范围得到极大的拓展和延伸，财务管理的模式和方法也处于激烈的变革之中。因此，深刻剖析当前企业集团财务管理存在的问题。设计出适应经济发展和提高企业集团竞争力的财务管理模式也显得特别重要。

一、企业集团财务管理的问题分析

1　“财务资本”与“知识资本”的分离

知识经济是指建立在知识和信息的生产、分配和使用上的经济。它使传统的以厂房、机器、资本为主要内容的资源配置结构变为以知识资本为主的资源配置结构。而现代企业。尤其是企业集团忽视了人力资本对公司发展的重要性，按传统的工业做法，只注重有形资产和投入资本的配置，忽视知识资本的有效配置，只注重出资者享有企业的剩余索取权。排斥智力劳动及其他相关利益者对企业的剩余分配权，从而，加剧所有者(股东)、经营者和员工等利益相关者之间的冲突与矛盾。

2　内部协调管理不畅

由于许多集团公司没有建立起整体财务战略和财务监督体系，内部机构分散，下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益”最大化”，集团财务控制管理没有达到全局的一体化高度；在财务管理上过度分权，造成无法驾驶各子公司(或分公司)，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动。难使集团形成协同的效应，发挥整体优势，损害了集团的整体利益。

3　资金管理分散，综合性不高，集团的规模优势得不到充分发挥

一些企业集团的资金管理分散，下属子公司一般都各自设有财务机构，多头开户现象较普遍，资金管理不严。体外循环现象无法避免，投资随意性大、沉淀现象、周转慢、使用效率不高的问题日益显露。另外资金使用的综合性不高，企业集团需要资金时通常由总部贷款取得，而当贷款到期时，可能出现难以从各分子公司及时调回的现象，使总部财源枯竭，加重总部的负担。影响公司整体的资信，集团的规模优势得不到充分的发挥，集团内部资金不能在整个集团里面实现有效的调剂，致使集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

4　财务监督、监控缺乏力度

企业集团的财务控制集中于事后控制。缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前无预算，而事中的控制也往往限于年度利润规划，而没有把计划进一步具体化，编制出月份。季度和年度预算加以进行控制管理，从而事中控制流于形式。而各分公司(或子公司)的会计人员，迎合本企业领导的不正当要求。只按本企业领导的意图办事，不按会计制度办事，导致了集团会计核算失真。财务管理混乱，尤其是集团放权过多，下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成，企业处置资产的权利得不到有效的约束，从而导致了企业集团效益滑坡和资产大量流失。

5　集团的成员企业之间关联交易频繁，造成产权混乱和资源的浪费

集团公司内部存在众多的母公司和子公司，这些母公司与子公司、子公司与子公司之间经常发生内部的关联易，由于各个子公司之间没有清晰的产权关系，所以这种交易没有办法具体明确业务关系，从而制约了企业财务管理的规范，也制约了企业整体经济效益的提升。此外，在一些企业集团当中。由于企业间没有明确的产权关系，从而造成了有些成员企业对集团内部的资源使用没有节制，在财务管理手段落后，没有建立有效的核算评价体系时，这种行为对企业的发展就形成了制约。

二、解决企业集团财务管理问题的对策

深化企业集团改革是改革工作的重点，建立现代企业集团财务管理制度是企业集团改革的重心。制定现代企业集团财务管理，制度应该体现产权关系清晰、财会政策公平，要以企业财务管理目标为前提，既要反映企业所有者的利益，还要兼顾其他主体的利益并服从于国家宏观经济管理的要求。由企业集团财务管理中存在的问题，为实现企业价值最大化的目标。提高企业集团的经济效益，应该加强企业集团财务管理。

1　建立知识资本价值的财务主体

知识经济时代的到来，也加大了对知识资本价值的财务指标，它有两个作用：一是可以反映企业今后的发展潜力及趋势：二是可以反映企业繁荣后存在的缺点和潜在的风险。建立知识资本价值的财务主体，对企业管理者做出正确决策有着重要的作用。

2　推行“相对集中型”财务管理模式

企业集团内部必须实行一体化经营，做到既有分权，又有集权，但在战略决策权、投资融资权、人事权、资金调度权，资产管理权等重大决策权上进行相对集中管理，所有集团内重大的投资项目，均应由集团总部最后决策，适度限制子公司在投资方面的权利，避免盲目性，以便取得最大的经济效益。同时集团总部对下属各单位提供服务，服务的范围包括：资金的运作，资产的盘活、日常管理指导，技术指导、行政管理、创立品牌和维护品牌等。

3　以人为本、提升财会人员的综合素质和业务技能。

企业的每一项经济活动都是由人发起、操作和管理的，因此，重视人的发展与管理是企业发展的基础。现代经济的飞速发展、市场竞争的日益激烈，使企业集团财务管理的当务之急是迅速提高财务人员的素质，这是实现企业财务战略的关键之所在。企业集团财务部门管理者的素质、管理方法和管理手段等因素决定的集团财务管理水平，也会对财权的集中或分散产生重要影响。因此企业要不断加强财会人员的政治思想教育、职业道德教育和法制教育；鼓励财会人员钻研业务，提升学历、职称水平；实行轮岗制度，培养“一专多能”可胜任不同岗位工作的财会人员，只有拥有这样一支高素质的财务管理队伍，运用科学的管理方法和先进的管理手段，才能使控制落到实处，提高财务信息质量和财务决策水平。

4　集团子(分)公司之间的财务治理权配置。

子公司作为独立的法人拥有独立的财务治理权。但是，子公司毕竟是被集团公司所控制的公司，集团公司对其子公司拥有财务与经营的控制权。因此，子公司董事会决定的重要的财务战略决策方案，又必须经过集团公司审查批准：而分公司是集团公司内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权；分公司具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务责任和利益又必须与财务权力相结合才能得以实现，这样相对集中地在子(分)公司之间进行财务治理权的配置，增加了集团的凝聚力，集团的整体优势和综合能力才能得以发挥。

5　加强内部监督和会计资料的内部审计工作

监督是为了保证企业内部的执行过程进行恰当地监督，并通过监督活动对内部控制的某个薄弱环节加以必要的修正。内部审计是在企业内部对各种经营活动与管理系统的独立评价，既是公司、企业内部控制系统的重要组成部分，也是强化内部会计监督的制度安排。加强内部审计能检查出发生的错误，打消作弊或犯罪的意图。比如对企业财务状况和经营成果的真实和规范性进行审计；对企业重大经营决策是否科学规范、是否遵守企业管理制度、是否合理有效利用企业资源进行审计；对企业负责人的任期责任审计，能客观反映其经营业绩，杜绝发生短期行为以及虚增资产、虚盈实亏等现象。因此，要确保内部控制制度切实地执行且取得良好效果，规范企业集团财务管理核算行为，保证会计信息的真实性，就必须对内部控制进行监督，必须强化对企业集团的内部审计工作，

6　全面地评估风险。

全面地评估风险是提高企业集团内部控制效率和效果的关键。当今社会经济环境风云变化，企业间的竞争越来越激烈，企业经营风险不断提高，任何一个企业乃至其中的各个责任中心，无时无刻不面临着诸多风险的侵袭。企业集团应及时识别来自企业内、外部的各种风险，并针对每一种风险采取科学的措施防范，使企业规范风险，减少损失。