从财务突围信息化

杨福金有过很多的头衔：高级会计师、财务总监、信息部部长等；其效力过的行业也不少：从汽车制造到化工行业，再到如今的食品行业（山东鲁花集团）。杨福金漂亮地完成了一次又一次跨越，他始终坚信：企业信息化要以财务管理为核心。

信息化关键是把决策放在第一位，把管理放在第二位，把业务放在第三位; 或者说，业务是基础，管理是核心，决策才是关键。

1996年，杨福金因为写了《会计电算化的发展趋势》这样一篇文章，被烟台汽车厂经理看中，从而担任了烟台汽车厂的总会计师，尽管是财务负责人，他还肩负着企业信息化的重任，以总会计师的身份主持信息化，全面开展企业ERP建设。

后来，接手烟台汽车厂ERP项目，尽管是杨福金第一次“吃螃蟹”，但他还是用事实证明了“以财务为核心”的信息化理念没有错。2000年，烟台汽车厂被国家经贸委树立为全国信息化应用典型，一举成名，并在全国推广汽车厂信息化试点。

后来，杨福金又被青岛双桃化工集团专程请到青岛，负责整个双桃化工集团公司的信息化建设项目; 2002年，杨福金又被请入位于莱阳的山东鲁花集团，同样肩负着CFO与CIO的双重职责。

ERP产品化的“军师”

山东鲁花集团是目前国内规模最大的花生油生产企业，拥有11个生产企业及58家销售分公司，其主导产品“鲁花”花生油获国家“免检产品”和“国家级放心油”荣誉称号，“鲁花”品牌已成为中国花生油第一品牌。

在这样一个多分支、多渠道的集团企业，做好信息化并不容易。“鲁花集团原来内部有两套系统，分销这个领域用的是用友ERP，而生产制造环节采用我国台湾省的一个软件――天新软件，这两个软件系统之间不能集成。不仅如此，后来台湾天新软件退出内地市场，我们当时买了36个站点，但随着集团业务不断扩大，这个软件已经不能再支持我们进一步扩展。”

在经历了这次系统动荡后，杨福金开始寻找更可靠的软件。“系统通用性占60％，30％是行业特性，10%是二次开发。”浪潮的系统设计理念正好和杨福金倡导的“做软件一定要产品化”的观念不谋而合。于是在2005年11月，山东鲁花集团选择了浪潮ERP来共同建设信息化建设项目，项目合作内容涉及集团财务、集团物流、全面预算、集团资金管理、生产、HR、OA等各个方面。

在以后的数十个月中，杨福金开始了他艰难的“军师”生涯。他认为，如果只是做一个信息化项目，那么企业永远无法成功，软件产品应该是技术在与市场持续互动中不断积累的成果。很多从做项目向做软件转型的公司之所以不太成功，主要原因在于没能够实现技术的积累，而这两种经营模式在管理上的最大区别在于: 前者的研发集中在公司层面; 而后者，技术人员都在不同的项目组，或者说研发与实施人员合一。杨福金倡导的项目理念就是后者。

“用户的多样化使其对系统的要求极为差异化，软件厂商不得不探索用户细分，但也要注意到行业共性，比如在食品这个行业中就有很多相似之处。在食品加工业，要求最严格的就是原材料采购和生产过程。”杨福金说，“我们以前在采购方面曾经有自己的ERP系统，但更多的原料分析，比如说含油率、含水率、炸值等，都是手工制作; 而现在，我们把它集成到系统中，针对不同地区的原料质量，我们都有一个分析表。”

不仅如此，杨福金的想法也惠及软件开发商，他认为，软件厂商不能只做项目，只有把软件做成产品版本，软件的商业化价值才会更大。

通过项目一期建设，集团一套账已经建立; 每个月都有报表来显示软件实施质量，软件实施质量都在控制范围内; 实现了集团内部B2B电子商务的高度协同; 实现了业务集成、管理控制和快速决策的有机集成。

以财务为核心

鲁花集团的信息部是设在财务部下面的，杨福金既是总会计师也是信息部部长。杨福金认为，企业要做好信息化，一定要以财务为中心，然后再扩展到各个层面的业务管理。“对信息化我有多年的经验积累，所以我又兼任信息部部长，这样信息化推动起来比较方便。我内心总是想: 要用信息化解决传统财务管理不能解决的问题，这也是我一直坚持的观点。”

从2005年12月到2006年11月以来，杨福金基本上天天工作14个小时以上，早上6点半就到公司，晚上10点半才离开公司，每天都是如此。“一般而言，信息化过程都有一个过渡阶段，就是两个系统同时运行的阶段，从2006年1月开始系统初始化以后，运行到8月3日，这一段时间就是过渡阶段。在人员不增加的情况下，全部业务人员、会计人员都要做两套系统，非常累。”杨福金苦笑着说，“做一套系统有时还出现不对账，那么做两套系统就更难了，但我要求我们这两个系统的数据必须要高度一致。”

这里所说的一套账就是在一个界面当中可以看到集团整体资金分布的情况，比如说哪个分公司或分厂有多少现金、多少银行存款。鲁花集团在过去是一个星期报一次表，然后进行汇总; 现在则可以实时查询库存状态、数量等，整个集团都可以看到。

杨福金认为，把ERP项目简化以后，企业所有的业务无非就是采购过程，包括采购的预付款、发票和付款等，而这个过程恰恰就是财务领域所发生的一切业务。ERP系统也无非就是处理八种单子，分别是: 入库单、入库发票单、付款单、出库单、出库发票、收款单、生产领料、生产入库，这八张单子就构成了所有财务信息。

理顺了业务流程与财务流程后，鲁花集团一口气把20个分厂、58个分公司一起上了财务系统。20多个分厂要指定在哪个地方发货，发到哪个分公司; 分公司要往外卖，卖了哪个分厂的货; 而这个货在哪个地方出货，什么时间卖的; 买主买了以后有没有跟公司进行结账，销售公司跟分厂有没有进行结算，一环套一环的交易，环环经营都体现在软件上，这种集团层面的协同是一般软件很难实现的，而鲁花集团开发的系统都能够实时跟踪。杨福金说，这主要基于两个前提条件: 一是销售商户的协同，即销售商户数据一致; 二是保证集团基础数据的一致性。”

给“一把手”做信息化

杨福金认为，信息化绝对是“一把手工程”，信息化的成败关键在于领导。杨福金经常给领导培训: 做信息化不是做业务，而是一种方式; 做业务的方式有很多，可以用手工去做，也可以用信息系统去做，二者的结果当然不言而喻。所以，信息化关键是把决策放在第一位，把管理放在第二位，把业务放在第三位; 或者说，业务是基础，管理是核心，决策才是关键。

杨福金说，他们经过数十个月的拼搏，简单来说，就是为了数十个月后出现在领导办公桌上的一个液晶显示屏。当然成果不在显示屏本身，而在于它提供的内容，领导只需简单按键就可以清楚了解集团所有的财务、生产、物流、库存等各种数据，也包括分厂、分公司的交易情况。

在完成ERP项目之后，鲁花集团的管理层都得到了实惠，鲁花还将进行预算管理、人力资源管理、决策支持管理等项目。还要跟网银合作，让客户们的付款更方便、更快速、更安全。“我们还在尝试短信平台的应用，就是让鲁花和销售链上的每一个点都联系起来，细到联网的全国各地超市的销售情况、货款情况都能够清楚看到。”