奇瑞的瑞麒悖论

瑞麒，是为奇瑞摆脱低端形象而生，却又与低端产品纠缠不清，循环往复中又退化到了低端的原点。

什么叫悖论？在逻辑上可以推导出互相矛盾之结论，但表面上又能自圆其说的命题或理论，这是百度的解释。也可以这样表述：一个被认为正确的前提B，可以推导出一个与前提互为矛盾的结论非B；反之，以非B为前提，亦可推得B。那么命题B就是一个悖论。

记者发现，奇瑞汽车就陷在一个巨大的悖论之中。

十年自主品牌销量第一！是创立之初的低端定位成就了奇瑞的此般辉煌，但是低端之路已然日薄西山，奇瑞为摆脱低端困境而推出了高端品牌瑞麒，后者却又依赖于低端品牌奇瑞的影响力以奋力求生，依照这一路径的结论是，奇瑞的高端理想又走回了低端路线的起点！这个悖论有多么可怕，相信奇瑞董事长尹同跃比谁都更清楚，也比任何人都更焦急。

在2011年初，他赌咒发誓般放出了狠话：“今年宁可跌落到销量十名开外，也要实施战略转型！”而去年奇瑞的销量排名是全国第五。

实施什么样的战略转型？“缩短战线，聚焦品质提升，提高品牌溢价，不再一味追求数量和速度。”尹同跃如是说，奇瑞不愿守着不赚钱的低端车，而是要坚决地向更赚钱的中高端品牌转型。从高层到员工，这一点已是共识。

但决心有多大，问题就有多严重。尹同跃话中有话，看得出来奇瑞曾经付出过战略转型的代价，体验过转型的艰难。是的，奇瑞之前的尝试皆以失败告终，可转型到底难在哪里？

2011年7月6日，奇瑞隆重推出该年第一款新车E5。

又是一款“转型之作”！它将面临什么样的未来？是否仍将步前者后尘？我们来看一看曾被寄予转型厚望的瑞麒是怎样失败的，E5可从中得到什么样的启示……

“多生孩子好打架”

“多生孩子好打架”，这是奇瑞从2000年到现在，十多年时间里一直坚持的立企之本。该策略让奇瑞成功进入汽车行业，并借此十年内保持自主品牌产销量第一和出口量第一，成为人们很长一段时间内引以为傲的民族品牌。

但这句话的潜台词是：“单个孩子拉出来，能力都很差。所以要靠打群架取胜。”

2000年，安徽芜湖市国有自主汽车品牌奇瑞，将其第一款车“风云”定价8万元左右推向市场，当时的合资品牌桑塔纳、捷达等横行中国，其高达20万元一辆车的垄断暴利被奇瑞一举打破。同时，奇瑞也完成了市场定位――中低端，而且以低端为主。

奇瑞低端搅局，改变了行业态势，合资品牌汽车纷纷降价。好在奇瑞坚持自主研发，比如某款车型原来从日本采购发动机必须1.8万元/台，后来奇瑞采用自己生产的发动机，价格可降到7000~8000元/台。奇瑞系列的车价有了很大的浮动空间，都极具诱惑力，平均4万元/辆。虽然品质尚无法与合资品牌相比，但奇瑞的性价比明显要高出一大截。

“多生孩子”，大量推出车型，每款车卖一点，总销量提升，于是就能保住自主品牌销量第一的地位。照此路线，奇瑞推出了33款以上的车型，而一个合资品牌通常也就六七款。

在这种“打群架”格局下，奇瑞人多力量大：2003年销量9万辆，2005年销量18.9万辆，2009年加上新品牌开瑞、瑞麒和威麟系列车型，销量达40万辆，直至2010年四大品牌系列车型销量达到68.2万辆，跻身全行业前五。

孩子多了打群架十有八九是赢的，而且浩大声势下，地盘一打就是一大片。这场群架让奇瑞感到畅快淋漓！但是，群架打得越是成功其弊病越大，奇瑞的“差生”形象――低端品牌定位，在消费者心中已经愈发根深蒂固，知名度极高而美誉度极低。

这种后遗症危险巨大：一，如果主流市场偏离了中低端，奇瑞将越来越被边缘化，利润会大幅下滑。其2007年至2009年营业利润分别为11.3亿元、-1.94亿元、-5.56亿元。二，越是亏损，奇瑞越努力向中高端转型，但市场已经很难接受自己转型。十年了，你努力树立起来的，不就是一个低端的形象吗？

事实正是如此，近几年随着人们日益追求品质、品牌和美誉度，始终在低端市场追求数量和速度的奇瑞，已越来越远离主流消费人群的视野。落后自己的比亚迪、吉利已分别推出中高端车型F6和帝豪，特别是帝豪已经悄然跻身中端市场……这对奇瑞是一个不小的刺激。在低端市场走进了死胡同，即使再艰难奇瑞也必须向中高端转型。

同门内耗，欲速不达

2009年3月19日，奇瑞汽车高调了其两大中高端品牌：中高端乘用车品牌“瑞麒”，全能商务车品牌“威麟”，定价20万元以上的新车瑞麒G6在会上亮了相。同时组建了统管这两大品牌营销工作的麒麟销售公司和全国范围内的独立销售网络。奇瑞从此开始成立十多年来最大的品牌变革，这两个品牌的成功与否，很大程度上决定着奇瑞的未来。

然而，问题接踵而至。

虽然定价中高端，但瑞麒推上市场的第一款主打车却是定价5万元左右的M1，价格与奇瑞主流车型QQ、A1等高度重叠。为什么要这样做？奇瑞高层透露的原因是担忧瑞麒毫无知名度，定价高了，新招募的100多家瑞麒4S店销不动。为了保护经销商的利益，把销量做起来，瑞麒只好先做低价车型……

此后，人们看到，北京的瑞麒4S店里，急于推销瑞麒M1的销售人员把奇瑞QQ、A1作为竞争对手：“M1的品质更好，质保范围更广，价格并不比A1和QQ高多少。”2008年上半年奇瑞A1的上牌量平均每月在1400辆左右，结果到了2009年上半年的月上牌量则只有800多辆了。新品一出，伤及自身。

这种“同门相争”的现象让人吃惊。有经销商一针见血：“最开始瑞麒给大家的印象是做20万元的高端车，但是首款车却是这种价格与低端车重叠的小车。奇瑞品牌中的主力就是小型车，两个品牌的小型车今后如何区分？车型区隔问题解决不好，以后可能会出大问题。”

而且，为了冲量，某些经销商曾将M1一度降价1万多元，极大地伤害了消费者对瑞麒品牌的信心，瑞麒的高端目标形象被M1模糊了！车型区隔不清、价格区间重叠，这并非只是奇瑞实施多品牌之后的新问题，也是奇瑞“多生孩子好打架”产品策略的后遗症。

之后，瑞麒G5推出。但为扭转低端形象，G5的售价又定了个较高的价格区间：14万元～18万元。而这是一个合资品牌汽车竞争十分激烈的区间，瑞麒G5推出即遇冷，月销量一度不足千辆，销售商进退维谷。之后，G5迫于压力开始降价、让利。

“推新车提升品牌，为了销量降价，再推新车提升品牌，再为销量降价”，奇瑞陷入了高端品牌举步维艰的怪圈。

另一方面，随着菲亚特与广汽签约，奇瑞与菲亚特的合作被迫“暂时终止”，尽管奇瑞还一厢情愿地表示“双方还在谈”，但与菲亚特合作的可能性已经几乎不存在了。这是奇瑞汽车失去奇瑞量子控股权之后，在对外合作上遭遇的又一打击。此前，奇瑞和克莱斯勒的合作谈判也已经流产。

对外“联姻”的屡战屡败，也使奇瑞的国际化升级道路受阻。

走量旧车型不赚钱，赚钱新车型难走量；组织架构布局冗长，且难以和谐共存；国际化战略立意高远，但实力欠缺裹足不前。奇瑞急切想扛起民族汽车品牌的大旗，却因为于高端路上前进得太匆忙，出牌的逻辑都乱了。

渠道商不能承受之重

瑞麒和威麟两个品牌运行一年多以后，兼任奇瑞汽车副总经理的麒麟销售有限公司总经理杨波开始坐立不安。2010年他的任务是让两个中高端品牌销售量达到8万辆。最让杨波心焦的是，在“瑞麒”的产品系列中，真正销售的仍是M1和X1两款精品小车，而价格和利润相对高端的“瑞麒”G5――每月全国销量仅1000辆不到！

如果要拉高瑞麒的销量，可尝试把瑞麒放在奇瑞品牌的网络里面销售，但那样的话就完全违背了瑞麒创高端品牌的初衷。

得有大动作！2010年世界杯前夕，麒麟销售公司斥资500万欧元请梅西代言瑞麒，广告倒是推出来了，也吸引了很多经销商投身建设麒麟汽车的新经销售系统。但是，当进入系统后他们却发现自己上错了船。且不说G5的高定价区间让经销商进退两难，光是瑞麒的销售压力就让他们难以承受。

麒麟销售体系的经销商称，自己销售任务随月变化。“打个比方，每月销售目标为100辆，但季度首月下达的任务数是150辆，第二个月是任务数的2倍，至少200辆；第三个月则高达3倍，即300辆，即便前两个月任务完成，第三个月完不成，整个季度的返利都拿不到。”

上海一家瑞麒4S店销售经理说：“一个店的正常运转，需要每月销售30辆左右，售后产值超过10万元，但是不少瑞麒经销商这两个数字都没有达到。”另外一家瑞麒4S店的销售人员则说“我们店里面的G5现车可以优惠2万元左右”，但是“一家瑞麒4S店一个月平均卖掉5辆G5就已经不错了”，“等消化完这批库存，我们店就不做瑞麒品牌了。”

重压之下渠道商很受伤，许多4S店已纷纷退出。而麒麟汽车则成了暂时的获利者――车已经压到了经销商的库里，经销商的现金变成了麒麟汽车销售公司的现金流。

但是对于瑞麒品牌而言，没有销量，就无法支撑快速扩张的营销网络，品牌打造也难以为继。2010年10月，杨波因未能完成任务黯然离职，瑞麒的销售被母公司奇瑞销售公司收回，挤在众多奇瑞品牌车中，瑞麒几近销声匿迹。

第二年，销售中高端商务车的威麟事业部，也因销量差而宣布关闭。

2010年，瑞麒品牌单一车型的平均年销量只有1万辆。奇瑞冲击中高端最终失败。

当初梅西代言“瑞麒”的消息刚传出时，许多人以为瑞麒就是奇瑞，而奇瑞就是QQ，甚至也将QQ看作是“瑞麒”品牌的代名词。直至今天，这仍是奇瑞多品牌运作的尴尬。

各种凌乱，各种纠结

奇瑞不得不修正自己的高端品牌路线。

2010年12月，奇瑞确定瑞麒G6和高端MPV车型B13暂停上市。

业内人士说，如果一辆车诞生以后，其月销量没能达到1000辆，那么这可能是营销上的问题，产品本身并没有问题，但是，如果一辆车上市后，月销量不足100辆，那么就绝对是产品策略和价格策略出了问题。瑞麒也是这样吗？通过尹同跃的一番话，我们能看出端倪。

有人说，“瑞麒”正是“奇瑞”二字倒过来的读音，好像生怕大家不知道所谓新的豪华车和QQ车是一个公司的品牌。当瑞麒做品牌推广之时，往往会强调是源自奇瑞，一个中高端品牌的推广为何要附着在一个低端品牌上面？这岂不是注定要失败？

尹同跃这样回答：“我们内部也有争议，实际上我本人还是倾向于隔开。但因为他们（销售公司）有销售压力，如果不背书，消费者就会觉得很奇怪，这个品牌是哪儿来的，卖这么贵？他们怎么也得说一下这是奇瑞出来的高档品牌。目前策略造成一种后果，就是瑞麒的品牌形象不会太高，但是一个附带效果就是把奇瑞品牌形象往上带一带。”

――这就是瑞麒的悖论：低端品牌奇瑞推出中高端品牌瑞麒，然后又告诉消费者，这款高档车是低档品牌奇瑞生产的，最终结果是提升了一下奇瑞的知名度。这的确有点像一个笑话。市场销售不力，也就顺理成章。

上世纪60年代，丰田用小型车撬开了美国市场，但之后丰田高档车丰田皇冠却败走麦城，因为丰田已用小型车给自己喊出了“廉价、低档车”的名声。经过6年精心筹划、大举投入尖端技术和资金后，1989年丰田在美国推出了LEXUS。为了不让丰田品牌连累自己，LEXUS在美国建立了独立的渠道体系、独立的专卖店、独立的品牌推广体系，一切都与丰田品牌迥然不同。而且在16年内，LEXUS都不曾在日本本土销售，直到2005年8月才开始“出口转内销”。同样，本田的高端品牌讴歌的成长路径也是如此。

新品牌与旧品牌完全剥离，另行操作，这是雷克萨斯与讴歌有今日成就的前提条件，也是丰田本田的高端战略成功的最大启示。

再看国内同行，上汽荣威以收购为基础从中高端切入向下延伸，在20万元左右的中高端市场站住了脚跟；吉利则收购沃尔沃，走了国际路线，旗下高端品牌车系帝豪因此沾了不少“仙气”，也正春风得意。

不难看出，汽车高端品牌的打造凸显了三个要点：高端技术、品牌认知、经销商与供应链支持。与国内外同行相对比，奇瑞显然尚未真正具备这些条件。新旧品牌纠缠不清，产品定位与推出节奏混乱，渠道商不堪重压，国际合作路线前景不明，种种凌乱让奇瑞的中高端路线成为尹同跃心口的痛。

卷土重来

“做任何事情都是一种连续函数的创新。企业的竞争主要是开发、管理、成本控制、市场开拓，特别是企业文化的定力。这些能力构造了企业在市场上的战斗力。”尹同跃说。

这个连续函数的创新，不知尹同跃下一步会怎么去做？十多年来在磨难中成长的奇瑞再次出发了，奇瑞只能在前进中自我修正。正如文章开始所提到的，2011年奇瑞将缩短战线，聚焦品质提升，提高品牌溢价，不再一味追求数量和速度。

在中国汽车市场打拼多年的尹同跃比谁都清楚，一直在中低端市场打拼的自主品牌，追求品牌溢价是一件极其艰难的事情，一旦品质至上，其价格和成本都会增加，继而对销量产生影响。尽管如此，他的态度仍然坚决，“今年宁可跌落到销量前十名开外，也要实施战略转型！”按照尹同跃的说法，其国内将做减法，彻底告别“多生孩子好打架”的历史。

7月6日，奇瑞新车E5推出，大气时尚的外观、更显档次的内饰、超前的科技装备……这在许多合资品牌中高级车上才可见到。但是其指导价仅有5.98万元~8.省略