卡特皮勒东山再起

曾经一度，卡特皮勒被认为会重蹈美国汽车业屈服于日本同行的覆辙，将在残酷的竞争中被扔进中西部的工业垃圾堆。但是，卡特皮勒最终还是从80年代初的最低谷走出来了，留下了一条令人难忘的复苏之路 。

每当吉姆・欧文斯，卡特皮勒（Caterpillar）公司的CEO，从自己位于伊利诺伊州Peoria卡特皮勒总部7层的办公室往窗外眺望的时候，总能看到一幅令人满意的情景：数百台黄色的推土机和其他由卡特皮勒公司制造的巨型机械正在穿过城镇和伊利诺伊河重建Interstate 74高速公路，这是伊利诺伊州南部历史上最大的高速公路重建工程。

在全世界其他地方，成千上万个类似的工地上，人们还能看到更多卡特皮勒制造的设备，这对卡特皮勒本身而言，也是前所未有的。“现在公司正处于最佳状态，”欧文斯说，“产品和市场定位都非常不错。竞争状况也很好，不过在我们记忆中还有一些痛苦的片段。”

昔日废铁今日金蛋

曾经一度，卡特皮勒被认为会重蹈美国汽车业屈服于日本同行的覆辙，将在残酷的竞争中被扔进中西部的工业垃圾堆。但是，卡特皮勒最终还是从80年代初的最低谷走出来了，留下了一条令人难忘的复苏之路。现在，卡特皮勒仍然是全球工程机械设备行业的引领者，并正在书写制造业历史上最难以忘怀的一笔。

毫无疑问，全球制造业的繁荣帮了很大的忙，但卡特皮勒东山再起还是应该归功于欧文斯的前任们所制定的长期恢复战略以及现年59岁的欧文斯坚持不懈地执行战略。这个战略包括分拆公司，强硬对待美国汽车业工人，大胆投资于技术，流线型生产，加强领导力发展以及满足客户需求。

去年，卡特皮勒的销售增加了300多亿美元，也即33%。2004年的利润更是创纪录地达到20亿美元，并且据预计，今年卡特皮勒的利润将继续增长35%到40%，依据是今年7月13日，卡特皮勒派发了高达22%的股息并且还按一比二的比例分拆了股票。与美国举国上下对制造业就业形势悲观失望形成鲜明对比的是，卡特皮勒去年在美国增加了5500个全职工作机会。今年一季度，卡特皮勒在全球的雇员数达到8万名，而去年是7.1万名。

几乎在卡特皮勒所服务的每一个领域――制造、采掘、能源和海运，增长都非常稳健。卡特皮勒的产品范围很广，囊括了小型装货机刹车到装有水压操作员座位、3550马力发动机、直径12英尺轮胎、有效装载400吨，价值250万美元的采矿卡车，能够非常理想地适应不同行业的需要。

“我们肯定没有胡言乱语，”欧文斯说，带着一种经济学家的深思熟虑的风格（欧文斯曾是经济学家），“我们已经真正走出困境了，现在我们的大部分生产工厂一年产量能增加35%到50%。”但欧文斯很快也承认即使他自己拥有经济学家的背景也没有预测过复苏的速度和程度。“总之，星星已经照亮了我们的前进之路了。”

多任CEO多年努力

不过，这个过程非一蹴而就。创立于1925年的卡特皮勒卡车公司曾经是世界大型建筑工程设备的同义词。但是随着80年代初全球经济的低迷，整个市场萎缩了40%，日本的小松公司利用日元贬值带来的利益攫取了卡特皮勒的市场份额。当时的CEO乔治・谢菲尔大量削减了美国的生产能力，采用了海外低成本的供应商，并实现了生产流线型。

谢菲尔的继任者唐纳德・菲茨将公司重组为许多业务单元，每个单元单独核算损益，度过了90年代中期长达18个月的联合汽车工会罢工。下一任CEO格兰・巴顿开创先例，在公司内引入六西格玛管理，并投资上千万美元于被称为ACERT的新发动机技术，使得卡特皮勒不用做任何妥协就符合京都洁净空气标准。

也正是因为这个标准，小松被挡在了后面。从80年代中期开始，卡特皮勒就在孜孜不倦地保持自己的市场份额领先于日本公司，“因此，现在他们是被第一名遥遥领先的第二名。”欧文斯指出。惟一让卡特皮勒觉得有点别扭的是，小松在Peoria国际机场做了一个巨型广告牌。

众所周知，Peoria是中部美国的中心，但卡特皮勒却远远超越了省际概念，它在22个国家进行生产，它所独立拥有的经销商把设备销售到任何需要它的地方。例如，位于丹佛的瓦格纳设备厂的版图就包括科罗拉多、新墨西哥、蒙古以及经销商会长布鲁斯・瓦格纳所描述的“西伯利亚的一小块地，但却比美国还要大”。

受命行业的处事风格低谷时

欧文斯是卡特皮勒文化和北卡罗来纳州伊丽莎白市成长经历的结合品。因在一次足球赛中奔跑时受伤，他想获得一个运动学士学位的希望落空了，而当他发现自己竟然是个色盲时，他要成为一名纺织工程师的愿望受到了沉重打击。不过，欧文斯在经济学上非常出色，在他获取MBA学位后，1972年，他来到了Peoria，加入了一家深深懂得汇率波动重要性的制造业公司。

1975年，欧文斯成为卡特皮勒在瑞士的首席经济学家，在那里，他的首次婚姻破裂，接下来两年，他作为单身父亲带着两个儿子生活。他还担任了由145名移居国外的少年“童子军团团长”和美国儿童足球联盟委员。“我的儿子和我就像三个火。”欧文斯说。

在被派回到Peoria成为产品来源计划官和会计后，欧文斯成为卡特皮勒在印度尼西亚的合资公司的董事经理。在1993年勉强接受菲茨要他回Peoria担任首席财务官的邀请前，他还使位于圣地亚哥的太阳能涡轮机单元扭亏为盈。1995年，欧文斯被提升为集团总裁，并成为卡特皮勒执行委员会的一名成员。

2003年，欧文斯成为巴顿的继任者的时候，整个行业的发展状况要多糟糕有多糟糕。90年代后期亚洲的经济危机，9・11恐怖袭击以及围绕着伊拉克战争的种种不确定性，使得公司高层管理人员在做昂贵的新设备投资时总是胆战心惊。卡特皮勒在东南亚的市场份额下降了超过80%，在美国下降了近40%。全球采矿业达到了25年来的最低点。

“但是所幸的是那是因为设备过于陈旧，于是2003年，人们又开始购买设备了，”瑞士信贷第一波士顿专门研究卡特皮勒的分析家约翰・麦格弗奈特说，“从那时开始，销售增加了30%。”

欧文斯的前任已经为公司借助经济好转的东风做好了充分的准备。公司在其所服务的市场上占据了不是老大就是老二的地位，产品线之多也为其历史之最，骨干经理们都竭尽全力要抓住下一轮复苏带来的契机。

打上欧文斯的烙印

但是欧文斯既不是守株待兔者也不仅仅是过渡时期的掌权者，他很快就让公司打上了他自己的烙印，因为他顶住了挑战，使得卡特皮勒最近的订单出人意料地迅速增加。显然，他不希望疏远客户、伤害产品质量和让企业一般管理费用迅速增长，但毕竟处理如洪水般涌入的新业务其复杂程度非一般能比，因为它们往往随着钢铁、油和其他商品的价格波动。

欧文斯迅速出击的主要领域之一是采购。他派遣采购管理人员到每一个全球性的市场，让他们带回来解决瓶颈问题的方法，比如，购买中国的钢铁等等。卡特皮勒最近对为生产齿轮所需的钢铁合金的需求有点不顾一切，以至于欧文斯同意购买停泊在密西西比河边的一艘艘驳船上所装载的小铁球，因为他深知拿这些小铁球他能够去换取自己热切需要的钢。“只要在道德允许的范围内，我们将竭尽所能去创新和行动，只要能解决这个问题。”卡特皮勒的冠球采购副总裁丹・墨菲说。

欧文斯自己也开始与紧俏商品的供应商交际闲谈，比如他与法国轮胎巨头米其林（Michelin）的首席执行官艾铎・米其林就会面了好几次，商讨加强协作和解决产量限制问题。他还与铁姆肯（Timken）的高层管理人员会面，后者生产了卡特皮勒设备中的几乎所有轴承。

同时，欧文斯也极力用六西格玛方法去实现尽可能的改善，现在，六西格玛已经在卡特皮勒广泛实施。巴顿于2001年开始激励热衷于在生产哲学上投入更多，并以此作为降低公司维修和保修费用的一个途径。这些生产哲学包括专注于六西格玛方法以“确定优先次序哪个业务单元能够最先从公司申请到铁来扩大生产，”欧文斯说。公司拥有足够多的“黑带”（六西格玛专家），欧文斯还会配置一些“黑带”给供应商以帮助他们解决上游产品的生产瓶颈。

同样重要的是，欧文斯必须还要指望每一个卡特皮勒的工厂提高业绩。比如东Peoria工厂是卡特皮勒最早的工厂，这个工厂生产几款卡车型拖拉机，每天能生产六台。感谢清洁生产原则和定位焊接加工，这个工厂现在已经能大大提高生产能力，接到订单后18天内就能完工。“我们还在不断改善，要把这个时间缩短到10天以下。”一位工厂经理蒂姆・威廉姆斯向来参观的欧文斯保证说，“而在两年前，我们处理订单的时间为40天。”

当然，欧文斯还采用了传统的步骤增加卡特皮勒的工厂实体。“这些日子，在美国像我们这样招聘人员的公司已经不多了，”他说。实实在在地增加高报酬的职位帮助了欧文斯在1月份赢得了与美国联合汽车工会的令人愉悦的劳动合同，这也是第一份包括双等级工资和做出健康保险让步的合同。“我们仍然有全盘健康计划，因此在这些谈判中我们还是要考虑到用户至上。”欧文斯说。

同时，欧文斯也竭力通过扩大员工参加高等学院技术培训项目来提高卡特皮勒员工的知识水平。另一方面，欧文斯为管理人员提供领导力发展计划，比如，卡特皮勒的30位副总裁每年都要花一整天时间聚在一起评估谁是公司最有潜力的管理者。“他以运动和团队作为衡量的价值，他创建了一种团队工作的氛围。”卡特皮勒五大集团的总裁之一斯图尔特・列夫尼克说，“他还有着小城镇人的不装腔作势和谦逊，这在我们公司，乃至全球都很受用。”

为了帮助卡特皮勒迎接更美好的未来，欧文斯还努力加深与供应商的联系，邀请供应商的管理人员参加卡特皮勒的管理委员会，并且今年至少拜访5位供应商。“他想让供应商长期与我们保持更加紧密的关系，”墨菲说，“而不仅仅是为了度过现在的需求曲线高峰。”

欧文斯还更加努力地将卡特皮勒巧夺天工的大型发动机卖给邻近的产业，比如，垃圾车生产行业等等。他的计划是，深挖公司在物流和改造上的专业潜力。

卡特皮勒的设备在矿石运输和高速公路修建上需求十分强劲。在这些行业，一旦一台设备闲置，客户就要因生产力下降每小时损失上万美元。而卡特皮勒的设备可以在最荒芜、最偏远的地方使用。也正是这些原因，欧文斯说，“我们拥有全球经销网络，让很多业界同仁艳羡，我们有强大的竞争优势，并且我们还能把我们的专业技能卖给别的公司。”

此外，欧文斯想提升公司形象。因此，当欧文斯成为卡特皮勒CEO之初，就在4月份参加了分析家们所举行的季度会议。他还开创了其他一些公司形象提升的先河，比如，参加主要行业展览会，以便能直接和客户和经销商对话。

欧文斯这么做的原因何在？就在他痛恨华尔街没有给予卡特皮勒以应有的高评价。“他（欧文斯）从欧洲回来后就向我抱怨，”西部银行巨头Northern Trust的主席和CEO比尔・埃斯本说，他曾担任了5年的卡特皮勒董事，“但是华尔街认为他们将会有下滑，即使你告诉他们不会下滑。华尔街就事论事，并且认为美妙的音乐即将停止。我告诉他，‘吉姆，别担心这些，你要做的仅仅是保持利润增长。’”

前路挑战重重

在卡特皮勒的前路上，挑战还很多。有一件事是欧文斯特别强调的，那就是卡特皮勒必须保持在中国的发展，而欧文斯认为他自己的亚洲经验将非常受用。“我们的战略是建立在中国制造业上的地位并在中国竞争，我们将以人民币定价，并以人民币核算成本。”他说，“我们还将像在世界上别的地方一样拥有卡特皮勒租赁店，并拥有强大的经销商支持。”

即使小松看上去似乎屈服了，J.I. Case、日立还有其他公司正对卡特皮勒的部分业务虎视眈眈呢。瑞典品牌沃尔沃在将汽车品牌卖给福特后，就轻装上阵，购买了三星的大型设备部门。“他们实现了很好的垂直一体化并极力想效仿我们的战略。”欧文斯说，“但是我们的航行是要在全球范围内赢得与沃尔沃的较量。”

而作为船长，欧文斯对自己的技艺充满信心，他自己，作为一名经济学家，有信心能把握住大海的友好――全球范围预见低通货膨胀率和低利率，未来10年亚洲将有4%的强劲全面增长和有力扩张。“经历过长期的低迷时期后，最近两次的复苏将持续7年左右，”他说，“去年全球的GDP增长是20多年来最好的一年，而这个增长所带来的对卡特皮勒设备的需求将持续好几年。”

这是一种能让很多CEO陷入麻烦的乐观。但是讲过这么多年和几任不同CEO采取的强硬、长期的步骤，很少人会怀疑卡特皮勒的东山再起是虚无缥缈的。

出处：《总经理》2005年7月