张波:GE财务基因

早在1906年，GE就开始发展同中国的贸易，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之一。1908年，GE在沈阳建立了第一家灯泡厂。1934年，CE买下了慎昌洋行，开始在中国提供进口电气设备的安装和维修服务。1979年，GE与中华人民共和国重建贸易关系。1991年，第一家合资企业GE航卫医疗系统有限公司在北京成立。

目前，GE所有业务部门都已经在中国开展业务，拥有14，000多名员工，并建立了50多个包括独资、合资企业以及研发中心等经营实体。2009年，CE在中国的销售收人达到53亿美元。

实际上，GE在中国的顺利发展与其财务基因息息有关。

GE财务基因

GE财务管理的一个显著特点，就是财务总监需要向所在单位的总经理和上级财务总监汇报和负责，并且前者是虚线汇报，后者才是实线汇报。

从表面上看，双首长制似乎会让财务总监无所适从，多了一些扯皮，少了一些责任。其实不然。向上级财务总监负责可以切实保证财务总监在职能方面能较独立地贯彻和履行，而同时向总经理负责则可以充分地考察和衡量财务总监服务于所在公司的工作和业绩。财务总监的行为准则依据是当地法律、公司内部制度、程序以及公司经营业务计划和目标，在这样的框架下，财务总监反而少了一般国内企业常有的扯皮和推诿，多了许多尽心尽责的压力和动力，以履行自己工作的职责并充分实现个人价值。

在GE，财务总监的雇佣、任命和考核由其上级财务总监负责。让上级财务总监和公司总经理满意是财务总监的主要挑战。如果财务总监有任何违反公司制度和职业道德的事实，那么即使公司总经理有异议，上级财务总监也有权决定马上辞退。另一方面，如果公司总经理对财务总监的表现有意见甚至要求人事变动。那么也必须用事实证明其财务总监的工作表现并征得上级财务总监的同意，才可以进行操作。这里，上级财务总监也不可以置事实于不顾，毕竟财务总监的主要服务对象是公司总经理。

GE每个所属公司每年都要定期制定和评估中短期经营计划，其中主要是指年度预算SI(对下一年度)和公司中期经营计划SII(未来三年)的制定和评估。在这方面，主要的表现形式是财务计划和损益表。财务总监自然成为此项工作的牵头人。

SI和SII的确定在GE是十分严肃的事，一旦财务计划和经营目标被事业集团总部批准，就自然成为“军令状”，严格执行。这里，财务总监的价值在于如何协助总经理达到乃至超额完成既定目标，包括事先、过程中和事后的财务管理工作。

基于对上述特点的考虑，很自然，财务总监会积极参与SI和SII的制定并全力协助总经理去执行和完成已定的目标。没有这一点，总经理很难制定出并执行一个现实的能满足事业集团要求的SI和SII。

在GE，财务主要分为财务控制和财务计划分析，前者包括成本核算、费用控制和理财、总账、税务、工资等基本财会职能，着眼于制度的确定和事后会计的核算，侧重于资产负债表的管理；后者则包括财务预算、计划、控制和分析，着眼于事前的考虑、建议和主动行动，侧重于损益表的管理。

张波是谁?

张波说自己是中国第三条道路CFO的典型代表。张波作为美国通用电气公司，亚洲北区财务总监，主要管理大中华区和韩国的会计管理团队和工作。他毕业于上海复旦大学，并且在安娜堡获得了密歇根大学商学院的工商管理硕士学位，同时也是一位美国注册金融分析师和纽约金融分析师学会会员。

张波的职业生涯始于1988年北京中国国际信托投资公司的国际贸易与投资工作。曾任美国通用公司康涅狄格州总公司的公司风险和工业融资总经理，也曾在新泽西州参与管理默克总公司的财务规划和分析(欧洲，中东和非洲)，国际资本流动管理，和跨国供应链计划与分析。

GE和Merck都是道琼斯工业指数(30)指数榜上的公司。张先生既有大型跨国公司的管理经验，又熟悉多种产业运营，而且有国内，国际资金资本市场上丰富的经验。

但就是这个既有大型跨国公司的管理经验，又熟悉多种产业运营，而且有国内，国际资金资本市场上丰富的经验的财务达人，除了在上海外，并不被人熟知。当然，这与其外资公司“气质”有关，在强调执行文化的GE公司，个性的因子往往会被企业的基因所笼罩。

在GE工作6年之后，张波开始让CE的财务基因更加落地与本土化。2010年，张波领导集团在亚太，特别是中国区企业的财务政策，财务团队，和财务系统方面进行多方面地调整：

1　引进，推广完善，执行总公司在中国的财务制度，财务系统，风险监控和管理。尤其是在本土化和中国化方面做了许多工作。

2　引进人才组建集团中国会计中心，领导国内40余个企业完成新旧会计体系的并轨衔接。进一步提升集团在境内进行企业合资，兼并，改组方面的团队财务能力。

3　在企业全面风险管理上，通过与公司高级管理层，包括公司CEO、人力资源，法律，生产，采购，市场总监等进行正式及非正式的会议，全方面了解公司的战略计划和目标，并结合中国的内部结构，向总部提议筹划并组建实施了国家级的公司风险监控管理管委会，旨在更好地进行内部控制建设和企业全面风险管理。

4　推广集团内公司之间的资金运用平台，方便集团内公司之间的短期借贷和IBS，进一步加强了资金管理，提升了资金利用效益。

与此同时，张波还积极向总部建言献策：

首先，向总部提议，筹划，并实施了将中国的相关财务部门集权的分权，优化境内业务，财务，税务部门间的紧密合作，以及同境外和总部的联合运作，提升公司在中国区的财务管理水平和效率，并有力地支持了企业战略发展和转型。

其次，在集团信息化建设上，向总部提议筹划引进，改进实施了集团系统的本土化和扩展性更好的用友电算化系统，更好地为集团的地区性分析以及决策提供财务数据。

表面上看，这些“调整”和“建言‘似并不特殊之处，但它却完善和突破了GE既有的财务基因，为公司相关的业务增长和战略转型提供了坚实的基础，让GE在中国的业务开展得更加稳健。