星巴克≥咖啡连锁?

标识上注明“咖啡”字样的星巴克，标榜卖的不是咖啡而是文化，去掉了“咖啡”字样的星巴克，又将贩卖什么?消费者又是否会愿意埋单？

2011年3月1日，星巴克全面启用新标识，这是其自1992年在纽交所上市以来首次变换标识―美人鱼的头像仍在，但原本将其围在其中的绿色圆圈不见了，更重要的是，“Starbuck Coffee”的字样也被舍弃了。年初新标识首次时，星巴克创立人兼首席执行官霍华德・舒尔茨（Howard Schultz）在一段视频中指出：“美人鱼跳出绿圈，寓意着星巴克扩宽产品线的决心。星巴克会持之以恒地为消费者提供高品质的咖啡，但同时也会出售其他的产品。2011年的春天，消费者就会看到星巴克的转变。”

从前，标识上注明“咖啡”字样的星巴克，标榜卖的不是咖啡而是文化，去掉了“咖啡”字样的星巴克，卖的又是什么?

星巴克 VS苹果

星巴克的换标之举不禁让人想起2007年伊始，乔布斯宣布去掉公司名称里的“电脑”字样。将“苹果电脑公司”正式精简为“苹果公司”的同时，乔布斯正式向消费者介绍了公司的四大品牌产品：Mac, iPod, AppleTV以及如今火得不能再火的iPhone。

甩掉“电脑”的苹果和抛弃“咖啡”的星巴克，两者的举动表面看上去十分相似。但事实上，在扔掉“电脑”两个字之前，苹果已经向消费者证明了它不仅仅只出售电脑，消费者把“苹果”与“酷产品”和“创新”之间划上了等号，而并非“苹果”即“电脑”。并且在随后几年中，这一事实被不断强化：从2007财年（截至当年9月）开始，Mac类电脑对公司收入的贡献一路从42.9%下滑至2010财年的26.8%,而到2010年最后3个月，这一比例更是跌至20.3%。

相反，星巴克则是以舍弃“咖啡”字样来表达进入新领域、走多元化道路的决心，从2006-2010财年，星巴克的主营业务咖啡连锁店（直营与授权）的收入占比不降反升，从80%上升到85%。舒尔茨直言不讳地表示，换标的举动是对公司策略转变的一种反映，“使星巴克更为自由地去探索创新、开发新的渠道”，把标签贴到咖啡以外的系列商品上。

多方位提升单店销售

事实上，在遭遇了前期的过度扩张和经济寒流的双重夹击后（详见本刊2009年4月号《“省钱”商业模式走俏》），舒尔茨重新走马上任CEO一职，星巴克的转型大幕已经拉开。在战略性收缩、关闭6800家门店的同时，星巴克着手从多方面提高单店销售额。

2009年3月，星巴克在美国推出了售价3.95美元的优惠早餐，以搭配饮料的方式重新出售三明治―此前因为其散发的气味与咖啡屋的氛围不符，类似的食品销售曾一度被叫停。此后，这个“食品加热项目”在美国和加拿大的门店大肆铺开，提供的食物种类从三明治向燕麦片、色拉等扩充，并且从早餐做到了午餐。在常规的食品饮料搭配之外，如今的星巴克甚至还卖起冰淇淋。此外，有消息称，它还有可能在美国的一些门店尝试出售啤酒和葡萄酒。

丰富连锁店的产品线之余，为了改善消费者的体验，星巴克又砸下重金布局数字业务。2010年10月开始，星巴克的美国门店不仅全面装上Wi-Fi，供顾客无线上网，浏览新闻、音乐、天气和交通等资讯，更与苹果、《华尔街日报》、《纽约时报》等达成合作协议，就付费内容与之分成，开辟新的收入来源。根据CNET的报道，至2010年底，星巴克数字网络的月访问量已经达到了3000万次。数字网络项目负责人、首席信息官史蒂夫・吉列（Stephen Gillett）在2011年初更是造访中国，希望锁定下一个为顾客提供数字服务的目标市场。

发力零售产品业务

与提高单店销售的努力相比，大力拓展零售产品业务更显示出星巴克打造多方位全球消费品牌的决心。2009年3月，两种包装、售价分别为2.95和9.95美元的星巴克速溶咖啡上架销售，虽然当时被视作应对消费者可支配收入下滑的权宜之计，但考虑到速溶咖啡210亿美元的全球市场规模，这也成为其大发力零售产品业务的开端。随着袋装速溶咖啡在美国和加拿大市场取得成功，星巴克又重新包装了之前收购的西雅图贝斯特咖啡（Seattle's Best Coffee)，将其推出市场，以进一步与麦当劳、7-11等连锁企业在低价领域展开竞争。如今，西雅图贝斯特咖啡已经打入了超过4万个零售点。

随着新产品的推出，星巴克的内部调整也相应展开。星巴克的经营业务收入分为“美国市场”、“国际市场”和“全球消费产品部（Global Consumer Product Group）”三大部分，前两块以咖啡连锁店的直营和授权经营收入为主，而后者则包括了袋装咖啡、茶饮料，以及其他通过零售店、便利店和超市销售的产品。2009财年第四季度，原本归属“美国市场”的“食品服务”收入被划入“全球消费产品部”。而从2010财年第四季度起，西雅图贝斯特咖啡收入和数字业务收入一起归入了“其他”类。

与此同时，一直通过授权合作、由大型消费品生产商分销其零售产品的星巴克，打响了大举收回渠道权的战争。2010年底，星巴克提出终止与卡夫食品（Kraft）的合作，并因此被后者告上了法庭。此前12年，星巴克一直通过卡夫的零售渠道向美国、加拿大、英国和其他欧洲国家出售袋装咖啡和茶饮品。而在中国市场上，星巴克也宣布与百事可乐解约，终止自2007年起销售瓶装星冰乐等即饮咖啡饮品的合作。在北美，星巴克拥有一家与百事可乐的合资公司，用以生产和销售上述饮品。

不管是推出即溶咖啡还是终止与卡夫的分销合作，都足见星巴克对零售业务的愈发重视。伴随市场的回暖、公司架构重组的完成以及业务调整的陆续展开，星巴克的财务表现已经明显好转。2010财年，在收入比上年增长9.6%的情况下，经营利润率增长了1.5倍；而2011财年一季度，全球同店销售增长了7个百分点，美国和国际市场的经营利润率也分别上扬21.9%和16.3%（附图）。

不过，一个不容忽视的问题是，一直倚赖于合作方经销零售产品的星巴克，相关领域的收入尽管规模有限，但借助对方的基础设施，零售业务部门的经营利润率一直高于“美国市场”和“国际市场”的利润水平。如今甩开合作对象，除了可能先要支付可观的违约金外，自行搭建渠道平台更是投入巨大。而且很明显，星巴克在经营零售产品业务方面并不具备太多的经验。况且，40年的发展让消费者的观念根深蒂固，“星巴克”=“咖啡”，年初新标识在官网一经推出，消费者的负面评价就不在少数。不管是新标识还是新的多方位全球消费品牌战略，这样的转变消费者是否能接受？又需要多久的时间才能让消费者习惯为咖啡连锁之外的星巴克埋单？