EPC工程总承包项目的造价管理

摘  要：EPC工程总承包模式以其蕴含的“设计和施工一体化”思想，成为国际上建设工程领域广泛运用的总承包方式之一。由于EPC工程总承包模式与传统施工总承包模式存在不同的特点，决定了EPC工程总承包在造价管理方面的特殊性。本文重点从工程总费用的测算和策划、设计管理、设备和材料的采购管理等方面，对EPC模式下的造价管理进行了探讨。

关键词：EPC工程总承包   造价管理费用策划

中图分类号：TU723文献标识码： A

引言

EPC模式（Engineering—Procurement—Construction）即设计—采购—建造模式，是指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并按合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向业主负责。

EPC工程总承包模式是国际上建设工程领域广泛运用的总承包方式之一。工程总承包以其蕴含的“设计和施工一体化”理念代表了建设工程项目组织模式发展的主要趋势。EPC模式将设计、采购、施工构成一个有机整体，避免了三者之间的脱节，有利于对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方案的整体优化，有利于保证建设质量、缩短建设工期、降低工程投资。

EPC模式下一般为固定总价合同（Fixed-price contract），承包商获得业主变更并获得追加费用的可能性很小，且大部分风险由承包商承担，传统施工总承包模式下一般由业主承担的诸如设计风险、经济风险和外界风险等都均由承包商承担，发生此类风险承包商不再享有索赔权。因此，上述EPC工程总承包模式的特殊性，决定了EPC工程总承包模式与传统施工总承包模式在项目的造价管理方面必然有所不同。为做好EPC工程总承包项目的造价管理，可以从以下几个方面入手：

1.开展工程总费用的测算和策划

工程总费用的测算工作，是确保工程项目能否达到盈利期望值的一个重要手段，也是在项目承揽期间就应该重点进行的工作。工程总费用的测算一般采用市场价格、经验积累、统计分析等方法对工程费用进行推测和估算。EPC工程总承包项目部在项目实施初期的首要任务就是组织有关部门和专业人员对工程总费用进行测算和策划，制定本项目的费用控制基准，费用控制基准要结合公司战略目标、报价情况、总承包合同、采购分包市场价格等因素综合制定。费用控制基准要分解到设计、采购、施工、开车等全过程，以及建筑、安装等每个专业的每个子项。费用控制基准应进行分解，分解后的费用控制基准值作为编制项目部费用控制计划的基础，并应据项目部各部门分工情况，将项目总体费用控制目标分解到部门，并进一步分解落实到人。项目部应定期对费用控制基准进行测量，即对实际消耗的费用与控制基准进行对比，并计算出偏差。对于偏离控制基准较大的超支现象，应及时分析原因，并区分情况采取纠偏措施。

2.重点做好设计管理工作

设计是EPC模式的灵魂，是一切工作的基础。控制工程造价的关键就在于设计。据西方一些国家分析，设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1%以下，但正是这少于1%的费用对工程造价的影响度在75%以上。因此，设计质量对整个工程建设的效益是至关重要的。

一个项目的质量高低取决于设计工作的质量和深度。设计出现任何问题都会直接或间接的影响到采购和施工工作的进度、质量和费用。EPC工程总承包模式下，设计质量问题造成的损失一般由总承包商自行承担，因此，EPC工程总承包模式比传统的施工总承包模式对于设计质量有着更高的标准和要求。

为此，应鼓励设计人员进行设计方案优化，使得设计方案不但能满足功能和质量的要求，而且应在合理范围内尽量降低费用，提高现场施工组织的可行性和便利性。对于较为成熟、通用、有可参照的实际费用案例的设计对象，可推行限额设计，并鼓励进一步降低费用。应严格控制设计变更，充分了解业主需求、工程所在地条件和习惯做法，提高设计质量和深度，尽量减少设计变更。此外，还应该让设计人员摈弃过分完美或过分保守的思维方式，在设计过程中注意技术和经济的统一，注意各专业之间设计标准的匹配。

3.抓好设备、材料的采购管理

EPC模式的核心问题是设计和施工的整合，这种模式有效性的关键取决于项目实施过程中每个环节的协调效率，尤其是采购在设计和施工的衔接中起着非常重要的作用。大型设备和大宗材料或特殊材料的供货质量和工作效率直接影响到项目的目标控制，包括成本控制、进度控制和质量控制等。为此，可以从以下方面抓好设备、材料的采购管理工作：

3.1实行集中采购

集中采购就是集中各种采购需求，通过统一的采购、库存和结算控制，从而降低采购成本。集中采购通过权力的集中监控、资源的集中配置和信息的集中共享，从而提高采购效率、降低采购成本、增强赢利能力和竞争力，是国际上大型企业普遍采用的重要管理措施。相对于分散模式的项目部采购，集中采购可以发挥规模效益、精简机构和人员，并有利于廉政建设。

3.2做好招标和合同管理

设备材料采购招标和签订合同是采购工作中的重要环节。由于采购人员对各专业的技术细节了解不够，或者部门之间沟通不到位，往往容易造成在编制招标文件和签订合同时出现纰漏，被有的供应商钻空子，或者出现问题时索赔困难。因此要充分重视招标和合同的细节问题，对相关合同之间的界区及费用划分各部门之间要充分沟通。

3.3重视库房管理

仓库管理看似简单，但需要管理人员极强的责任心和过硬的专业能力。要选用有责任心、有经验、稳定可靠的人员进行库房管理，并要避免库房管理人员频繁更换。要建立严格的库房管理制度，并应严格落实到位。

4.做好分包商的管理

EPC工程总承包模式比传统施工总承包模式对分包商的实力和专业能力有了更高的要求，对分包商的施工队伍、装备水平、技术力量、管理能力、类似业绩、企业运营情况、信誉和声望等等都要认真分析，分包商的选择错误对总承包商将是致命的。与分包商的合作必须坚持利益共享和风险共担的原则，兼顾平衡好总承包商与分包商之间的利益关系，充分调动分包商参与项目的积极性，这样才能充分发挥出EPC工程总承包的优势。

由于EPC模式下最终向业主负责的是总承包商，尽管在理论上进度、质量、费用等所有问题都是分包商的责任，但实际上仅仅靠分包商的自觉性还远远不够，仍需要总承包商对分包商加强监管。例如：尽管有的总承包商已将所需设备和材料分包给分包商负责，但实际上项目部的采购工作量并没有减轻，必须加强人力资源，重点监控分包商的设备和材料的采购质量和进度，以确保满足工程的质量和进度要求。

5.做好风险控制工作

EPC工程总承包项目在实施过程中利益相关者多、社会关系错综复杂，且工期较长、合同金额高，因而是风险发生频率较高的领域，且一旦风险发生可能带来巨大的损失，有时甚至影响到企业的经营。只有成功的预防和控制了风险，才能为企业赚取较大的利润，提高企业的工程总承包能力。

EPC工程总承包项目的风险管理应贯穿于每个项目执行的全过程。风险管理的程序一般分为风险识别、风险分析和评价、风险控制和处理等三个阶段。风险管理中最重要的是防范和规避风险的发生，风险的防范手段多种多样，但归纳起来不外乎两种最基本的手段，即风险控制措施和财务措施。风险控制措施包括风险回避、损失控制、风险分离、风险分散及风险转移等。财务措施包括风险的财务转移、风险自留、风险准备金和自我保险等手段。

需重点指出的是，有效利用索赔手段也是避免和弥补承包商风险造成的损失和减轻风险危害的重要策略，这就需要合同管理人员有较强的索赔意识、善于研究合同文件和实际工程事件，能够及时、全面的发现索赔机会，找到最有利于自己的证据，并能抓住适当的时机提出索赔。

参考文献：

[1] 国际咨询工程师联合会. 设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件. 北京：机械工业出版社，2002年

[2] 王伍仁. EPC工程总承包管理. 北京：中国建筑工业出版社，2008年