盟主,向微软学习

跑马圈地，凭借头脑的优势，在知识的版图上率先插上一杆旗帜，从此兢兢业业地守疆护土，坚守这块竞争壁垒，将各路对手拒之门外，便可坐收渔利――这是迄今为止多数企业对待知识产权的常规思路。如果不嫌冒犯的话，我们可以将它一言以蔽之地称为知识产权的“种马思路”。

这种思路因循的是“奇货可居”的传统观念，换言之，就是利用法律的手段，将“我们已经拥有的”转换成为“我们现在和将来所独有的”。一项知识产权的诞生，也就意味着企业拥有了一头血统纯正、体格健壮、繁殖力强大且独一无二的种马，剩下的问题就是如何在规定的知识产权时限内最有效地“保护”这匹种马，以及尽可能多地增加不同类型的种马数量。

与此不同的是，在现实的商业竞争中，像微软、思科、宝洁这些拥有丰富知识产权管理经验的跨国企业早已超越这种原始的“种马思路”，不再仅通过囤积和保护知识产权和技术专利来简单聚敛财富，而是根据企业自身战略的需要，制定完整的知识产权战略，并据此安排各项知识产权，让其各安其位、各司其职。使知识产权不再只是为了保护一项创新而不得不投入的成本，而是能通过精心管理产生出高绩效的“资产”。

打个比方，如果说一项宝贵的技术专利是一颗小小的晶体管，那么真正能够为这些企业带来巨大价值的不是囤积晶体管的数量，而是将它们连接起来的方式，我们可以称之为知识产权的“集成电路化”思路，意即让知识产权效益最大化的关键在于这些元件能够组成一个什么样的集成电路。

上述公司中，微软在知识产权方面的策略尤其具有典型意义，这个IT巨头每年投入研发的资金达到60亿美元，技术和知识上的创新构成了这家公司的主要资产，因此，如何保护这些知识产权、如何将知识产权的管理和商业策略结合起来，也就顺理成章地成为微软企业整体战略的关键所在。

微软公司所拥有的研发能力是毋庸置疑的，过去几年中，微软每年申请专利的数量从1000多件增加到3000多件。对微软来说，提高知识产权效能的最基本举措是通过提高知识产权部门的管理能力，使巨大的研发能力和公司整体战略之间实现密切的衔接，让知识产权按照策略进行布局。

对内，微软拥有一个人数众多的知识产权部门，其中大量雇用专利律师和专利专家。这些人的职能并非简单地在法律层面上提供专利申请的服务，而是渗入到各个研发部门，从技术创新的第一步起就与技术精英们共同工作。往往在技术研发计划确立之时，知识产权部门就已经以公司的知识产权战略为基础，同步制定在研发前期、中期、后期的知识产权保护和管理的具体措施。

除了向下渗透到研发工作中，微软的知识产权部门还需要时刻向上保持与企业决策层的密切联系，以保证知识产权战略与企业战略的一致性。每年，微软知识产权部门的负责人会和比尔・盖茨见一次面，就公司整体的专利申请排序问题进行讨论，决定下一年度最重要的专利申请工作。

近几年来，微软更趋向于将知识产权放在整个软件行业生态圈当中进行考虑，根据其担任的角色予以区别对待。

对外，微软则在逐步改变以往比较强硬的专利保护政策，更多听从企业战略的需要，而非短期利益的考虑，来斟酌某项知识产权的开放程度。在IT行业中，考核知识产权部门工作的主要传统指标是知识产权许可收入，但自从2003年以后，微软决定将许可费收入指标拉出该部门工作任务的前5名。之所以会有如此重大的修正，是因为微软发现，过于重视知识产权许可并非在任何情况下都有利于企业整体利益。例如，微软在某些技术方面高度依赖大学中的基础研究，此时，如果许可费收入太高，反而说明知识产权部门工作出现了方向错误。

除了学术研究机构，有策略地向那些与微软的产品需要互相操作的产品厂商和制定行业标准的机构开放知识产权，也无疑更加有利于微软在产业中获得竞争优势地位。2003年12月，微软宣布了一个政策，其知识产权向同行业开放。对那些对微软的专利以及知识产权有兴趣的公司进行许可，许可分为免费和有偿两种。在过去的两年半当中，微软已经达成了100多项对外的许可协议。

对于那些提供互操作性的厂商，微软特别扩大了具有关键性技术的许可幅度，如向摩托罗拉及其他移动手机设备厂家提供改进的技术许可，以便实现在手机上阅读电子邮件。

交叉许可协议在微软也越来越受到重视，一些其他公司侵权的情况通过交叉许可使两方都更容易接受解决方案，当微软需要其他公司的某些技术许可时，这种方、案也更加灵活便宜。微软的知识管理部门的重要工作目标之一，就是跟更多的企业建立“健康的”交叉许可关系’。

这种交叉许可也为微软提供了一个评估专利质量的侧面指标：如果一项专利更多地被其他公司的研究或者技术文件引用，那么就说明这项专利的质量可能很不错。这是一个根本思路的转变：过去衡量专利质量的主要指标就是其为公司带来多少收入，但对于一些处于潜力股阶段或者更偏重基础性技术价值的专利来说，传统评估方式并不能完全体现其价值，这种有些类似学术界论文引用率的评估方式，能提供很好的补充性标准。

无论是对知识产权进行全面的管理，还是组建一个庞大的知识产权专家队伍并派到全球去支持所有的事业部，都需要企业庞大的财力作为后盾。对于大多数刚刚有余力投入自主创新的中国企业而言，上述举措只在理论意义上具有示范性，实际操作的难度相当之大。

以“同仁堂”在海外被抢注为例，这个失败案例常被举出来作为中国企业缺乏知识产权意识的例证，但实事求是地说，要求多数中国企业把自己的品牌或者专利在世界各地进行申请，其耗费的人力财力都

难以承担。对此，微软全球高级副总裁、总法律顾问布拉德・史密斯的建议是：对工作进行优先排序，把保护的重点放在那些最有可能赚钱的产品和这个产品赚钱最多的那些目标国家市场上。

除此之外，更为关键的举措在于，即使大多数公司只有能力聘请一个律师负责知识产权工作，他的职能也不能仅限于法律层面的申报与保护，而要经常性地接触到一线的研发人员和公司的决策层。

在商言商，这句俗语的潜台词是，商业让非商业的因素走开。毋庸讳言，自上世纪90年代微软进入中国市场之后，围绕微软在知识产权领域诸种举措所展开的种种非商业争论，正在遮蔽微软在知识产权管理方面可能带来的启发。或许在未来的日子里，微软的知识产权策略仍将遭遇种种非议，但是对于众多在知识产权管理方面刚刚起步的中国企业而言，微软成熟的知识产权管理和战略无疑值得参照和研究。