圣元“潜行”

2012年5月29日，中国乳协理事长宋昆冈对外声称，国产奶粉的质量处于历史最好水平。此言一出，引发一片质疑。在“三聚氰胺事件”事发4年之后，中国国产奶粉的质量仍然没有获得消费者足够的信任，中国奶粉品牌在市场竞争中处境尴尬。圣元便是处于尴尬中的国内奶粉品牌之一。

在业务发展最好的2007年，圣元奶粉年销售额达25亿元人民币，占据约10%的市场份额，行业排名第二，仅次于国际品牌多美滋。受此鼓舞，圣元开始谋划进军上海市场。北京、上海等一线城市的婴幼儿奶粉市场，一直以来都主要由国外品牌占据。圣元在北京市场耕耘多年，业绩最佳时曾拥有约10%的份额。但圣元此前从未涉足过上海市场。在圣元董事长张亮的心目中，上海是圣元的关键一战。

正当筹备之时，2008年三聚氰胺事件爆发，整个奶粉行业宛如遭遇风暴横扫。事件一经曝光，国家随即公布了一批需要召回的奶粉名单，圣元也名列其中。当晚7点多，张亮正和其他几位高管在一家餐馆吃饭，有人打来电话，让他赶紧看电视，电视台正在公布需要召回的各品牌奶粉批次名单。张亮打开电视时，看到圣元的名字出现其中，有两个批次的产品需要召回。大家立即回公司开会，决定将所有产品召回，以挽回公司声誉。

第二天一早，召回行动便开始，产品召回后全部销毁。被要求召回的两个批次只有11吨，圣元最后召回并销毁的产品共2000吨，由此导致直接经济损失7亿元。而更大的损失是顾客群流失。因为三聚氰胺有一定的存留期，当时国内的奶源质量没有保障，于是圣元决定全部采用进口奶源（这一做法持续至今）。从全部产品召回到新的产品上市，圣元出现了两个月的产品断档。

受此影响，不仅进军上海的计划被搁置，圣元在其他市场的业绩也大受波及。此后，圣元用了大约一年半的时间，才让销售情况大体恢复到原来的水平。可就在这时，一波才平，一波又起。

事件起于某武汉消费者声称，家里孩子因吃了圣元奶粉而出现性早熟，事情随即闹得沸沸扬扬。圣元没有立即对外做说明，而是决定等国家卫生部公布检测结果之后再说话。然而这一等就是10天。卫生部为慎重起见，在得出检测结论后邀请质检局、工商局的检测机构再行检测，最后，三家机构检测得出一致结论：性早熟与圣元产品无关。这样的结论是圣元所期待的，但费时太久。从公关角度看，扭转舆论的最佳时机已经错过。“政府这样做是对的，只是对于企业来讲，代价太高了，事件发酵的时间太长。”张亮说。

此次事件对圣元的打击更甚于前，因为它发生在一个关键的时节点上。因此前的事件，消费者当时对国产奶粉的质量本已失去信任，经过一段时间的修复，市场刚开始进入恢复期，恰在这时又生事端，虽然事后经检测此事与产品质量无关，但早已疑虑重重的消费者却在心里下了另一种判决，国产奶粉质量的信任度再次遭遇打击。

在中国，婴幼儿奶粉是一个舶来品，最初是由国外企业引入到中国市场的，洋品牌奶粉在中国一线城市根基很深，其质量也更受消费者的信赖。但在张亮看来，婴儿奶粉产品本身并不复杂，可以说产品基本都一样。不同的产品之所以价格不一样，其实更大程度上由于企业针对不同消费能力的消费者制定出几个价格，然后根据价格对产品的营养元素进行微调，给价格一个理由。“这是一个商业行为，与产品无关。奶粉这个行业，产品本身并没有太大差异，但管理有差异。企业管理得好还是不好，这个有很大的差异。”张亮说。

三聚氰胺事件之后，圣元开始将注意力转向内部管理的改善。张亮承认：“2008年之前，圣元的管理还很粗糙。”而正是这次事件，暴露了圣元管理上的漏洞。

圣元在进行产品召回时，经过计算，应该有4亿元的货需要召回，可最后召回了7亿元。这多出来的3亿元原来是渠道的压货。在公司的财务报表里，这3亿元的货都已经销售出去，但实际却是虚假销售，货全压在渠道里。“压货实际上是对合作伙伴的一种欺压，相当于占了他们3亿元的资金。”张亮说。货压出去了，圣元的销售员拿到了奖金，但是这些货怎么卖出去却不管了。

2009年，圣元建立了ERP系统，对1000多个经销商进行严格管理。从那以后，经销商买多少货不再由经销商自己申报，而是根据他们上个月的销售收入和库存，由电脑系统自动出单。虽然不可能完全没有人为因素的影响，但比以前要规范。

而对于包括圣元在内的国产奶粉品牌来说，更重要的还是要建立消费者的信任。“没有什么太好的办法，我们只能沉住气，慢慢积累口碑。”张亮说。圣元现在正在做的另一件事是建立产品的追溯系统。根据产品批号消费者就可以查到产品的根源：哪天生产的，哪个分组生产的，用的什么原料，投入了什么东西，等等，扫一下号这些信息就会显示出来。预计到明年初，圣元的产品追溯系统可以完成。

张亮对圣元现在的管理水平很自信：“在这一点上圣元不输于任何人，但这个东西没有办法让别人看到，只有你自己知道你是行还是不行，同行也知道。”

张亮所言或许是事实，但在如今的奶粉市场上，圣元的业绩增长并不明显，市场份额现在不足5%，市场排名则退居第七。这样的业绩，与张亮声称的产品质量和管理水平明显不相匹配。张亮对此的解释是：“我们并不是不会做销售，关键是圣元对市场的判断跟其他公司不一样。”

今天的市场与2008年前已有所不同。连续不断的打击让市场的成熟与规范程度出现了大幅度倒退。2008年之前，市场上共有40多个婴幼儿奶粉品牌，现在有937个，其中团队多于50人的不超过100家。很多小企业的经营（如价格管理、推销、渠道等方面）都不规范，短期行为严重。一旦出现问题马上就散伙，过些天注册个品牌再开始干。如果圣元也加入到与这些散兵游勇式公司的战争中，也许能胜出，但是张亮担心这样做会毁掉自己近2000人的团队：“要重建一个团队，至少需要5年。我们就这样按部就班地恢复，确实是慢了点，但每个月也有增长。”

圣元现在主要的目标市场还是在二三线市场。在一线市场，圣元在北京市场既不盈利也不亏损，处于一种维持的状态；而进军上海的计划，自从此前被搁置之后一直也没有重启。

过去，一些县级市场的经济能力、营养意识等都制约了对婴儿奶粉的消费，而现在，这个市场正在升级。相比之下，一线市场看上去很大，实际上已经相对饱和，增长潜力并不大。所以，圣元认为，未来的中国婴幼儿奶粉市场，其增量部分主要会来源于三线市场。

张亮预测，中国的婴幼儿奶粉市场，10年后会有1000亿元的规模，而能够留存下来的品牌不会超过6家，有的会消失，有的会被兼并。“圣元要做的就是活到10年以后，到时哪怕只有5%的份额，那也是50亿元。”张亮说。（文/张述冠）