关于公路工程设计施工总承包项目成本管理工作探究

摘要：近年来，设计施工总承包模式以其特有的优势――优化配置资源、有效缩短工期并节约工程造价，得以在我国公路行业试点并逐步推广应用。但是，由于设计施工总承包模式下总承包企业具有双重合同身份，成本的内涵要比单纯项目施工管理成本要大，风险要大，因此，全面的做好成本管理控制，对顺利达到预期的成本目标，实现项目的最大价值具有重要作用。本文对设计施工总承包管理模式下的公路工程项目成本管理进行了研究。

关键词：公路工程、设计施工总承包、项目成本管理

中图分类号：X734文献标识码： A

一、前言

公路工程建设项目采用设计施工总承包模式，旨在一个管理主体的管理下为实现要求的目标，有计划地组织、协调和控制，更加紧密地连接设计与施工，设计阶段即可以充分考虑现实施工工艺，有效减少因设计过分保守或者设计脱离施工实际而导致的后期变更，从而在保证工程质量和功能的前提下，缩短总工期、降低总成本，为发包人创造最大效益，也为总承包企业自己创造最大利润。在项目实施过程中，成本作为项目管理的三个主控因素之一，具有定量性特点，是项目管理的核心内容，成本管理的好坏直接决定项目的成败，影响项目的效益，也影响企业的效益，在一定程度上影响和决定着总承包企业的命运。

二、项目成本管理的内涵

项目成本管理是工程总承包管理系统的一个子系统，具体指承包人根据项目的总体目标和具体要求，在项目实施过程中，对项目成本进行有效地组织、预测、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，强化经营管理，完善成本管理制度，有利于企业内部生产组织结构优化，有利于提高成本核算水平，降低工程成本，是企业管理工作由行政建制层次化管理向对象化管理的转变标志，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。项目成本管理贯穿于项目的全部过程，主要包括设计阶段的成本管理、招投标阶段的成本管理、施工阶段的成本管理（包括风险管理、变更管理等）和工程交（竣）工阶段的成本管理。

通常，公路设计施工总承包项目包括项目勘察、施工图设计、施工、缺陷责任管理等一系列工作，并且涉及路线总体、桥梁、隧道、房建、交通工程、景观绿化、机电工程、试验检测等多个专业，各专业设计部门及各施工分包企业要进行产值及利益分配。因此，为减少扯皮、提高效率，设计施工总承包企业应进行必要的设计、施工招标，选择诚实、守信的优良企业，确定合理成本，为实现总包企业管理目标创建首要条件。设计阶段成本管理是基础，工程招投标阶段成本管理是关键，施工阶段成本管理是保障。

三、公路工程设计施工总承包企业项目成本管理的合理化分析

1、加强设计阶段的成本管理

尽管工程设计费在整个建设工程造价中所占的比例并不大，但设计方案对工程造价的影响是巨大的。国外一些专家指出，在决策正确的条件下，初步设计阶段，影响项目投资的可能性为75％～95％；技术设计阶段，影响项目投资的可能性为35％～75％；施工图设计阶段，影响项目投资的可能性为5％～35％。并且在满足相同使用功能的前提下，技术和经济合理地设计，可降低工程总造价的5％～20％。因此，建设项目做出决策后，设计阶段是成本管理的重要控制点。总承包企业更应高度重视设计以及概算、预算的编制工作，加强各阶段造价测算工作，为项目成本管理提供有力的基础保障。

2、加强招投标阶段的成本管理。

公路工程设计施工总承包招投标阶段的成本管理对于总承包企业收益具有重要的意义。首先，在投标阶段，总承包企业应该根据发包人的招标文件、图纸要求，结合自身的财务能力、履约能力（包括机械设备、管理能力、施工经验、技术水平等），考虑施工时采用的招投标文件范本与初步设计概算的差异部分费用，在满足发包人功能要求的前提下，提出有竞争力的投标报价，避免盲目投标。其次，在分包招标阶段，总承包企业应综合考虑分包人资质、履约能力、财务能力、业绩、信誉等情况，并根据分包专业特点进行分包招标。如果分包专业技术含量相对不高、分包人业务水平相差不大且供应充足，总承包企业应考虑通过公开招标确定分包商，通过竞争，有效降低成本。

3、加强设计变更阶段的成本管理。

设计施工总承包模式的特点之一是在满足发包人项目功能要求的基础上，通过动态设计节约工程项目成本，实现总承包企业利润的最大化。但是，受传统设计思路影响，设计方在设计时容易过分考虑安全因素，动态设计方案的力度不够，从而无法实现工程项目成本降低到预期目标。总承包企业在通过激励机制调动设计方变更积极性的同时，应加强设计变更的风险管控。尤其是连续长度10km以上的路线方案调整、特大桥数量和结构型式发生变化、特长隧道数量和通风方案发生变化等的重大设计变更和连续长度2km以上的路线方案调整、连接线的标准和规模发生变化等的较大设计变更，属于对设计文件内容做重大修改，应按照交通部2005年第5号令规定的程序由交通部或省级交通主管部门进行审批，总承包企业应充分考虑由此引起的工期延长、成本增加，加强设计变更阶段的成本管理。

4、加强安全施工的成本管理。

在设计施工总承包模式下，安全生产风险由总承包企业承担。所谓安全生产风险就是在生产过程中可能出现的与劳动相关的，突然发生的危害员工人身、损坏设备或污染环境的因素。总承包企业应在分包过程中合理地将这部分风险与成本分摊给分包人，同时应建立健全项目安全施工管理体系，完善管理制度，配备专职安全员，定期开展安全施工教育培训，加强施工过程中的安全施工检查与控制，必要时实施特殊工种实行持证上岗制度。总承包企业应加强安全施工的成本管理。

5、建立完善的激励与约束相结合的制度体系。

建立完善的激励与约束相结合的制度体系，奖罚分明，有利于总承包项目成本管理工作的健康可持续发展，也有利于总承包企业的可持续发展。首先，在总承包企业内部各部门、各岗位建立与之对应的激励与约束关系，并严格考核制度。摒弃国有企业长期受大锅饭思想的影响，对该受重奖的人员及时重奖；对本该受罚的人员，不要碍于情面而简单批评一下了事。同时，要任人唯贤、避免推行家族化管理。

其次，在联合体模式下应建立与各联合体成员相应的激励与约束关系。为保障各方工作的积极性，要合理分配利益及风险。同时，优化设计以节约成本是公路工程设计施工总承包项目的重要特点，因此，确定设计变更后应合理确定联合体各方的新增利益分配比率。

再次，建立与各分包商相对应的激励与约束制度体系。分包是一种让利行为，通过合理地让利，充分调动分包商的工作积极性。比如，设计分包方如果积极变更设计，则总承包企业将变更节约成本的一定比例作为奖金奖励设计分包方，则设计分包方在重赏之下，必然会变保守为主动，工作热情就能被激发。

四、结束语

总之，项目成本管理是一个系统工程，包括成本预测、成本计划、成本分析、成本控制、成本核算、成本考核等若干阶段。任何对项目成本管理断章取义的行为都是不可取的。公路工程设计施工总承包企业要取得长久发展，尤其应在成本管理上避免重成本核算轻源头控制的思想，应结合自身特点建立完整的项目成本管理体系，为企业的明天开辟一片新天地。

参考文献：

[1] 周天雪：《施工总承包模式中全过程投资控制的主要环节》，《中国市政工程》，2010年 S1期

[2] 俞素平：《公路工程设计施工总承包项目投标风险评价》，《中外公路》，2010年06期

[3] 林桂銮：《施工总承包项目成本控制初探》，《四川建材》，2006年04期

[4] 朱琦：《EPC项目在实施过程中的成本控制》，《建筑施工》，2012年06期