“对标”出效益

对标，简单理解，就是我国企业常说常做的“比、学、赶、超”的生产经营过程和管理变革过程，也叫“标杆管理”，或“基准管理”。

对标起源于上世纪70年代末至80年代初的美国，它是指一个组织瞄准一个或几个比其绩效更高的组织进行全方位或选择性的比较，确立明确的标杆目标，以便取得更好绩效，不断超越自己，超越标杆’追求卓越，持续推动组织的创新和流程再造的过程。

z企业结合自身业务特点，通过探讨预算成本定额管理在“对标”工作中的应用，用预算管理的理念、方法拓宽对标工作广度和深度合理地配置企业各项资源，实现生产效率提升和成本费用控制，具有一定的借鉴价值。

分析问题

四年前，z企业开始全面开展对标工作，其根本目标是控制成本。在对标管理过程中，发现了如下亟待解决的问题：

1.对标指标与企业战略相关性不高。企业对标工作主要是围绕当期标准的优化，战略目标、远期规划的表达不清晰，前瞻性不足，对资源优化和配置的作用不明显，缺少战略目标的支撑，持续改进的动力不足。

2.成本指标标准保守。成本指标测算相对滞后于预算项目的确定，指标的设计也不能解决有挑战性的要求，有些指标不需努力就能达到。指标缺少标准的支撑，指标制订往往依据历史数据和经验的判断，甚至照搬预算项目。消耗、费用类指标制订主要由执行部门来完成，容易形成消极对待或为了保证部门利益标准制订不高的现象。

3.对标责任的落实存在盲点。指标责任的分解落实不明确，责权利分解不够清晰，强调牵头部门的责任，形成实施部门、牵头部门的博弈。牵头部门与实施部门目标的指向性往往不一致，牵头部门对目标执行的评价较关注执行结果，对过程管理涉及较少，容易导致实施部门为达成目标，进行一些非常态的处理。

4.成本费用二级指标制订方法不明确。企业虽建立了成本控制的二级对标指标，但这些指标与预算项目、财务实绩的内在关联不清晰，指标对应具体的产品类别、成本要素，物料价格、原料消耗不明确，以及产品设计和产品改造的设计成本，生产制造过程的控制、采购成本降低的目标不详实。

5.目标的执行缺少考核。对标指标执行的后期评价目前仅停留在指标的统计对比上，以及厂级间的定期交流汇报层面，企业内部缺少定量、定性考核指标体系，指标实现缺少刚性的约束，无法更好地激励各级对标责任主体参与的积极性。

如何融合

预算成本定额管理是在预算管理活动中，在成本预算编制、执行、调整、分析和考核中运用科学合理的方法，制定合理的成本预算定额，合理组织劳动、降低成本、提高经济效益的重要手段。

z企业在近年预算定额标准制订时，适时地结合行业对标工作的要求，在考虑本单位历史指标、借鉴同级单位水平指标的同时，积极探索预算项目及其管理标准与对标管理内容的有效衔接方式，接下来的工作就是如何将预算定额标准应用到对标管理工作中去。

首先，目标的制定是标准的制定，目标指向一致的标准才能有效地指导工作的开展。科学合理的标杆，必然要结合企业的战略目标，预算目标，建立一种动态测量资源投入和产出效果的方法。企业的各项管理目标会存在偏差，但管理的最终指向应是一致的，比如说成本节约、价值最大化。我们不否认对标与预算管理的差异，但将两者完全割裂开，各自制订标准，必将造成管理资源的浪费和企业战略目标模糊。只有集中两者优势，才能提高管理效率，减少不必要的重复管理成本，形成成本控制的内部驱动力。所以成本对标指标制订与预算成本定额结合有内在的需要。

其次，对标工作的着力点，应放在企业内部标杆的制定上，预算成本定额标准可作为成本对标标杆制订的基础。对标工作不是模仿，需要在企业文化、预算管理、成本效益约束下有针对性地强化某方面的工作。受信息资源的限制，以及区域、市场等外部环境因素的影响，成本指标纵向对比有诸多不可控的因素，也无法准确判断行业先进标杆与企业指标的差异。在做好与行业标杆比对的同时，应将目光紧紧盯住企业自身可达到的标杆和最高水平，制订符合企业实际的内部标杆。成本标杠的可量化、可操作、可控的要求，需要将指标细化成消耗量、价值量、定额等二级指标，甚至更多层级指标，这与预算定额管理的内容趋向一致。

针对z企业对标管理的现状和存在问题，要求企业在对标管理中引入预算定额管理。既要向先进的标杆看齐’又要强调标杆的未来导向；既要强调标杆的确定，又要关注标杆确定的过程；既要强调目标的选择，又要关注目标的可达性；既要强调对标结果，又要关注预算管理的过程；既要关注定性分析，又要关注定量管理；既要强调奖惩约束，又要关注是否量化可行。

找准切入点

当前z企业对标工作正处在深化、提升阶段，管理方法、手段上要不断创新，需要寻找提升管理绩效新的切入点。

在预算管理环节，健全以标准成本、费用定额为基础的标准体系，并以此为基础，编制企业成本对标指标，通过建立对标管理和预算成本管理的关联，实施目标对标、过程对标、结果对标，最终找出企业管理的瓶颈和短板。

1.目标的趋同

对标管理、预算成本定额管理均是通过分析、预测、规划、控制等手段，实现利用企业人、财、物等资源，优化管理的目标，提高经济效益的目的，对实施企业战略管理、促进企业成本节约有很强的现实意义。两项工作的主要目标都是围绕企业战略找出企业成本控制最优标准，作为成本定额预算、指标过程控制和成本分析考核的基准，最终实现成本有效控制。

2.预算项目与对标指标的结合

成本对标指标要落实到具体工作中需要通过预算项目分解细化，将对标指标细化为具体工作来执行，实施过程监控，相关指标才能保证达到标杆水平。预算成本定额标准可以应用到对标管理中去，只要口径一致，预算标准定额就可以作为对标的标准，实现两者的有机结合。

方法手段

找准了工作的切入点，真正要达到预期的管理目标，关键是应用有效的管理手段和方法。

首先，制订科学合理的预算成本定额是前提。成本定额标准是制订成本预算的直接依据，是企业进行成本管理与控制的基础，合理的成本定额标准有利于提高预测的科学性，是企业管理业绩考评的重要支撑。

预算成本定额制订的原则，一是充分考虑未来。制订科学合理的定额要在分析历史资料的同时，充分考虑企业战略、市场环境，特别是内部标杆提升等因素。二是定额目标的先进性。定额应该制订在较先进的水平上，需要经过努力才可以达成，激励员工挖掘降低成本的潜力。三是全员参与，在目标制订过程中，要调动全体员工的积极性，共同参与，这样才能发挥有效的激励作用。

预算成本定额标准的表现形式主要包括：实物数量、业务量或作业量，货币金额，工作时间以及比率等。其中，实物数量标准包括总量（如装卸量、运输量等）和单位量（如百公里油耗量等）；货币金额标准包括总额标准（如业务招待费总额等）、单位金额或单价（如单位产品物流费用、人均办公费用、物资采购价格标准等）。预算管理正是基于这些指标以及指标间的内在联系，实现预算控制的整体目标。

预算成本定额制订的方法：一是建立成本指标统计数据库。根据企业的实际情况和指标、数据信息获取的难易程度，将所有关键指标按照对标计划进行组合排列，形成一套综合的标准指标体系，作为预算成本定额编制依据。针对原辅材料成本标准收集各型号产品成本的设计值、历史最优值、平均值、先进值等指标数据，以此为基础分析、分解出各型号产品成本标杆值，并以此为基础制订最优产品成本定额方案。针对可控费用，在相近产量规模的会计期间，结合实际需要选择各类指标的最小值作为标准指标，也可以采用本企业历史最小值或者行业下达的控制目标作为标准指标。

其次，根据管理需要，结合对标的要求，应用科学的编制方法，自行制订或者执行上级单位下达的预算定额标准。按照与预算项目的对应关系，定额标准分为基础性标准（直接对应末级预算项目的定额标准）和综合性标准（不直接对应末级预算项目的定额标准，所对应预算项目为末级预算项目汇总）。针对不同的标准，应用不同的编制方法，使标准更有针对性、可比性、可控性。

最后，以企业内部标杆的要求制订预算成本定额。在筛选各项投入产出指标时，针对企业生产特点和管理模式，从设计、生产、供应各个环节入手，通过纵向和横向分析，制订出企业内部最优的原辅料消耗定额、最优的设计成本定额、最优的存货保障定额、最优的费用定额等标准。

实施要点

第一，以预算成本定额为依据编制成本对标二级指标是基础。

切合企业管理需要的预算定额成本指标可以作为成本对标指标的二级管理目标，并以此为基础进一步补充、调整、优化企业的成本费用二级对标指标。各层级按对指标的可控程度，实行对标指标分级管理，公司层级对标指标以成本费用类为主，企业层级以实物消耗类为主。参照预算定额体系的内容，逐级分解、多层级、多维度细化对标管理的内容，注重各型号各规格产品成本指标的对标，形成科学合理的对标指标体系。

第二，强调过程对标，提高运行质量是保证。

开展对标管理，最为重要的任务是针对存在的问题实施改进，缩小与标杆单位的差距，不断提升企业管理水平。科学、可行的标准是基础，强化过程控制是指标实现的保证。企业应定期统计指标与目标完成实绩，适时完善和改进在企业成本控制中各个方面的管理措施，优化资源的配置、合理分配成本，挖掘内部潜力，实现企业管理水平、效益的同步提升。

注重实物消耗量对标过程分析，实时监控。以价值指标来评价投入产出的效果无法避免不可控的价值因素对指标的影响，工厂层面在评价指标实现时，应以实物消耗为主，重点分析生产过程中各个作业环节的实物消耗，尽量减少价值变动对分析结果的影响，注重企业成本对标管理的实用性和可操作性。

第三，评估调整，持续改进提高是关键。

及时对成本对标管理的结果进行评估，达到预定目标，将实践中有效的管理措施进行总结归纳；达不到预定目标，则及时分析、调整，落实责任，重新确定对标计划和标杆单位以及指标体系，进入下一个循环，持续改进和提高。通过内部政策调整、绩效考评、完善制度等建立起节支增效的长效机制，促进管理目标不断向最优方向发展。