项目现场:施工管理的英雄用武之地

一个国际工程承包项目的现场施工管理是由项目总承包商对项目工程现场施工全过程进行的管理，其宗旨是使施工各方明确目标、统一步调、紧密配合，努力工作，确保施工质量和施工进度，使整个工程项目能够按时顺利完成。

总承包商要对整个项目的质量和工程进度负责，而项目施工是实现工程目标的必由之路，因而，总承包商必须对整个项目的各个方面和各个环节进行全面有效的控制和管理；否则，一旦在工程上出现差错，将会影响工程项目的进度或质量，不仅使总承包商的工作被动，而且造成人力、财力及声誉方面的损失。所以，尽管许多工作均由各分包单位具体负责及由相关部门承担具体责任，但总承包商必须加强工程项目的宏观管理，将可能给项目带来不良后果的各种隐患消灭在萌芽之中。作为总承包商派出的项目现场经理部，一定要发挥工程项目现场管理的作用，督促各分包单位认真正确地施工，避免或减少工程失误，使整个项目顺利地实施。

本人曾在公司承包的东南亚某国一个EPC工程项目担任现场总代表，根据对项目工程进行现场管理近两年的实践与体会，罗列出一些项目工程现场管理中必须加以注意的几个主要方面，针对项目现场施工不同阶段的管理对象，指出各项管理的主要内容与相应要求，希望能对其他相似承包模式下工程项目的现场管理人员起到一定的借鉴和参考作用。具体地说，现场项目经理部要运用目前常用的P3等项目管理软件负责对合同、质量、进度、成本、安全、信息、物资、人员及资金等9个主要方面的管理工作。

合同管理

合同管理是国际工程承包的重要环节，其实质上就是全面、准确地履行对外承包合同，要求对方完成合同规定的义务和承担的责任，保护己方的权益不受损害。

在项目施工期间，现场项目经理部应严格按照施工现场管理制度，实时跟踪了解各分包单位各项工程项目的执行情况，并定期进行检查和考评。一般每周组织召开两次有各分包单位参加的碰头会，互相通报各方主要情况，提出需要协调和解决的各项问题；一般每周召开一次工程例会（例会的时间间隔可根据工程进展情况而定，若工程上急需，可随时召开例会），总结本周工程进度，核实工程质量状况和提出需要解决的各项问题和明确下周任务目标。现场经理部要对需要协调和解决的各项问题进行记录，及时交付各有关部门进行处理并核实解决结果，同时记录备案存档。

质量管理

在制定施工进度和施工方案时，要使施工顺序和方法满足施工项目质量控制要求。现场项目经理部要对现场各项作业施工前施工条件的准备，施工中施工过程的检查及施工完成后质量验收负责。由质量检查人员依据各项工程要领书和施工作业流程图要求对各项施工进行适时检查，并在每个单项工程竣工时做出质量评定报告。

进度管理

现场项目经理部施工管理部门要根据项目合同对工程进度的要求编制总的工程进度表及各分项工程进度网络计划。要负责工程总进度、阶段分进度及几个工段进度的衔接与协调。尤其要找出并全力保证将会影响工程总进度的控制进度。按工程进度网络计划的要求，配备并投入适当数量的人员、设备及材料等进行施工，及时检查和督促各分项工程进度的完成情况。若某个分项工程进度未能按期完成进度计划，则要及时修改施工计划或调整人力、机具的配备，把延误的工期找回来，以确保按承包合同规定的工期均衡完成并交付使用。

成本管理

在确保工程质量和安全施工的前提下，现场项目经理部应鼓励各分包单位以先进技术改进施工工艺来降低工程成本；加强设备和材料等的管理，降低运输、保管费用；强化施工工程管理，在保证进度的同时，做到尽可能均衡施工，以减少设施配置，降低各项现场管理费用。同时要坚决杜绝"偷工减料"等将给工程项目带来质量隐患的行为。对因业主方原因造成我方额外费用支出的，要及时取证与记录，必要时以恰当方式在有效期内提出索赔。

安全管理

安全施工是项目现场管理的主要指标之一，项目经理部要建立和健全施工安全监督保证体系，防止和避免环境因素、人为因素和管理因素在施工过程中带来的各种安全隐患。指派专人负责检查涉及到安全施工等方面的各种安全防护措施、救护和应急补救措施是否落实到位。检查对象为施工人员、施工设备及施工场地。在项目施工过程中，要经常及时地向有关人员进行安全施工宣传和安全知识教育。

物资管理

现场项目经理部要根据工程进度，随时掌握每批运到现场的设备和材料等物资的时间、规格及数量，并提前要求各方作好运输工具和人员、卸货工具、卸货场地和人员安排及存放场地的准备和保管防护工作。

现场项目经理部根据到货清单组织各有关单位代表进行接货签收及开箱验货工作。如发现包装受潮或损坏、数量短缺、规格不符及物品损坏或受潮霉变等，要及时做好记录并经各方签字确认后存档。对于查验过程中发现的各种问题，要分析问题的原因并根据现场实际情况向国内公司总部提出建设性的补救解决办法。对较大的问题，要详细做好记录，拍照取证并经有关公证机构确认，为以后进行索赔时准备好必要的证据资料。

所有设备、材料的开箱验货，要根据各采购合同具体规定的质量、数量索赔期限长短，在索赔期内进行完毕，以便在有效期内对由于供货方失误造成的损失提出索赔。

信息管理

现场项目经理部要全面掌握工程动态，作好工程纪要，定期编制工程简报。对发运到现场的每一批设备、零备件及材料等一切物品，要根据合同计划、设计变更及实际供货的不同资料，实施计算机存档管理，以便随时掌握计划、实际供应情况及各种变更信息。每个项目执行完毕，现场项目经理部应整理完成下列文件，交公司总部归档及供以后的项目借鉴。

1.项目执行的主要文件，包括项目执行过程中主要的备忘录、工程纪要、工程简报及与业主及各分包商之间的主要往来文件；

2.项目执行中主要问题的处理记录，包括问题的起因、各方协商的结果、解决问题的方法及解决结果；

3.项目不足之处的统计，包括在项目执行过程中发现的各种主要问题和不足之处记录，原因分析及提出建议解决或改进的方案等。

人员管理

现场项目经理部应要求所有现场人员严格执行项目现场管理制度，定期向公司总部汇报现场人员的工作情况及其他状况。因工程需要，要对现场常驻人员进行增派和调整的，要提前向公司总部有关部门提出申请和相应要求，统一协调安排。公司总部有关人员要定期地深入各工程项目现场，了解现场的具体情况及工程进展，帮助现场指挥部解决好现场发生的各有关问题并协调好各方面的关系。

资金管理

现场资金分为工程用资金及管理用资金两大块。其中工程用资金主要用于支付各分包单位现场费用及国外采购支出；管理用资金主要用于发放现场项目经理部人员各生活与加班补贴、添置现场用办公设施、交通与通讯设施及各种交际公关费用等。现场项目经理部要在公司总部有关部门的指导下，按照公司有关规定及工程进度及工程量等对两块资金的使用做出资金使用预算和使用管理办法。没有特殊情况不能超支，对于节约部分，可酌情留出相应比例作为现场人员的奖励。