木玩世家会成为中国的“乐高”吗?

四大通路中，母婴渠道是发展最快的――在这个大部分都是夫妻店、终端小而散的通路上，木玩世家的销售占比已达到20%左右。

“筚路蓝缕，以启山林，励精图治，世家制木。”这是浙江木玩世家玩具有限公司董事长何彬写在自己新浪微博上的简介。

从1973年爷爷何寿祯在家乡浙江云和建起玩具厂，带领乡民脱贫致富；到80年代父亲何尚清开拓出口代工业务，汇聚构建产业集群（一个数据是，云和生产的木制玩具占中国市场60%，世界市场30%）；再到2003年，年仅25岁的何彬正式接手家族生意，启用“木玩世家”自有品牌，开拓国内市场……木玩世家用40多年的时间，磨砺出独具特色的产品，更沉淀下了一个充满故事的品牌。而这，会是另一个玩具传奇的开始吗？

乐高放弃的，木玩世家为什么还在坚持？

说到玩具，就绕不开乐高。“据说这个来自丹麦小国的神奇塑料积木颗粒今年即将超过美泰成为全世界最大的玩具公司……小小的积木大大的世界。”何彬多次在自己的微博中流露对这个业界楷模的关注和赞赏，并称其为“伟大的公司”。

有着同样悠久的企业发展史，同样是家族传承，且都是以材质为特色的拼插玩具，木玩世家，就像是一个成长中的中国“乐高”。

事实上，乐高与木玩世家有着极为相似的起点，最早也是做木质玩具。1949年，乐高进入塑胶时代，因为创始人克里斯第森认为，“如果我们能生产塑胶玩具，我们就能把乐高塑胶颗粒卖到世界各地。”

后来也确实如他所预料的，凭借轻便、鲜艳且成本低廉的塑胶颗粒，乐高走俏全世界，行销130多个国家。据估计，拥有乐高积木的儿童在3亿以上。

但木玩并没有就此衰败。何彬告诉我们，木玩在整个玩具市场占比不高（5%～10%），却是个经久不衰的细分类目，世界各地都有许多拥趸，尤其在欧洲、日本等高端市场比较强势。

乐高从成本的角度出发，舍弃了木质，但在玩具领域，木质是经典且不可替代的一个定位（作为启蒙孩子认知和想象的工具，陪伴孩子长大的伙伴，家长普遍希望它是自然、隽永的，没有比木质能更好传达这种感情需求的材料了），必然有人要抢占它。

乐高粉丝BBC主持人詹姆斯・梅称赞乐高积木中蕴含着“几何、数学与真理”，这是乐高用不断推新汰旧的3000多种不同形状颗粒，每年推新数百款产品的海量创新打造出的品牌印象。相比工业塑胶，木质天然让人产生亲近感，更易附着感情，是文化元素的最佳载体，所以木玩世家的粉丝对它的评价更多地会集中在“美学、文化与回忆”上。

而这两种品牌调性，都是覆盖全年龄段的――是的，玩乐高的成年人不在少数，《生活大爆炸》中的谢耳朵就是典型；收藏木玩世家的成年人同样不鲜见，因为它代表了儿时的梦想，且从美学上说，就是一件值得在家里摆设出来的藏品。

另外，何彬说，在现阶段的中国市场，坚持木质还起到了一个“门槛”的作用。木玩世家普遍在百元以上的产品定价，到终端怎么与二三十块的杂牌玩具竞争？木质对材料和工艺的要求，都形成了这个类目的门槛，让竞争者难以用低价、抄袭冲击市场。

做接地气的民族玩具品牌

“中国商业机会来得比较晚，相比欧美发达市场，我们的市场显然还处在初级阶段。”何彬所指的“初级”既包括上游厂家的生产设计水平，渠道的发展成熟度，还包括国人对玩具的理解和消费观念。

中国现有3亿14岁以下儿童，其中8000万是城市人口。市场调查显示，中国城市儿童玩具月均花费在100～199元的比例最高，达到30.5%，而这个数值远低于世界儿童人均消费水平。随着中国经济的发展和第四次生育高峰的到来，国内玩具行业迎来发展机遇期，正以每年20%以上的速度快速增长。

“现在有很多根本不会做市场的厂家，也就是我们俗称‘脱裤子裸奔’的，另外就是乐高这样高大上的国际品牌，而我们被夹在中间――胜在更接地气，更了解中国市场的现实，我认为我们还是有较大机会胜出的。”

从贴牌代工到打造自有品牌，木玩世家通过电商完成了艰难转型的第一步。

何彬回忆，2004年淘宝刚起步，需要打造B2C的典型，而木玩世家正要寻找一个低成本的平台孵化自有品牌，所以当淘宝找到木玩世家时，双方一拍即合，木玩世家摇身一变成了第一代“淘品牌”，而且是木玩类目里唯一的品牌企业。

先发优势非常明显：淘宝的扶持和推广，网络BBS上活跃的口碑分享，分销商的迅速发展……当时在百度搜索木玩，出来的都是木玩世家的信息――木玩世家用非常低的成本就初步将品牌竖立了起来。“我们当时非常幸运抓住了网购爆发的时间窗口，这个机遇不可复制，线上的成本现在已经非常高了。”

然而何彬很快意识到，淘宝的分销体系太混乱，厂家对窜货压价没有掌控能力，品牌档次上不去，继续做下去必然对品牌造成致命伤害。

2006年，何彬果断关停了网上分销、加盟以及义乌市场大流通业务，仅保留一家官方C店，同时将目光转向线下渠道――何彬认为，像木玩世家这样的细分市场、细分品牌，必须打造全渠道，在线上线下给消费者一致的品牌体验，既不能为了线上损失线下，也不能为了线下放弃线上。

彼时玩具的线下渠道十分有限（排他性也很强），木玩世家只能通过不懈的品牌宣传、参加专业展会一点点搭建起分销网络。经过七年的积累，如今木玩世家已深扎四大通路：商场（专柜、店中店）、母婴店、幼教渠道及KA卖场。其中，母婴渠道是发展最快的，其速度让何彬感叹“没料想到”――在这个大部分都是夫妻店，终端小而散的通路上，木玩世家的销售占比已达到20%左右。

而且，母婴店也是木玩世家目前最具竞争力的销售渠道，杂牌很难用低价冲击其地位――因为木玩世家不仅为渠道提供好的产品，还提供了其急需的零售经验，对母婴店渠道的支持做在了别人前面：会针对性地提供设计和展架方案，对陈列方式做出指导，比如在品牌中岛要选择可玩性好的摇马、小车等进行展示，可以让家长带着小朋友在这里打发时间，延长接触时间，提高品牌认知度和好感度，最终促成购买。

这种在了解中国市场现状的基础上展现出的市场操作能力，正是何彬所说的木玩世家的优势――比国际品牌接地气，比国内企业懂品牌的玩法。

没人会买不好玩的玩具，好产品是玩具的核心竞争力

乐高的传奇不是伟大的营销缔造的，而是伟大的产品。正如乐高市场产品部副总裁马斯・尼佩尔所说，“儿童和醉汉是地球上仅剩的诚实人。儿童绝对不会买不好玩的玩具。”

无论是3000种不同形状的神奇颗粒，上百个针对不同客群拥有不同主题的产品系列，还是精确到只有人类发丝十分之一（0.02毫米）的拼砌缝隙，独特的口水安全测试……乐高在产品上的聚焦和精益求精，是其商业传奇的核心（20世纪90年代末，乐高出现巨亏，濒临破产，也是通过重新聚焦核心产品，砍掉多元经营业务实现了复兴）。

何彬同样是一个从家族使命和文化传承高度理解产品的人。在他看来，木玩世家做的不只是玩具，更是属于民族的那份木质情节与记忆。这让木玩世家的产品在创意文化和质量细节上，都非一般杂牌可比――尽管在目前国内对专利还缺乏保护的环境下，木玩世家用大量投入取得的原创设计成果，往往很快被杂牌抄袭，再用粗制滥造的低价产品冲击市场。但何彬依然在坚持走精品原创的道路，因为反过来看，越是在鱼龙混杂的市场环境下，消费者越关注品质，真正有品质的产品才能与杂牌货拉开距离，这样，木玩世家的品牌就能在品质优势的基础上竖立起来。

不同于乐高的统一品牌、多个系列，木玩世家的思路是多品牌运作，其中既有自有品牌：全家欢、比好和爱木，也有国际顶尖品牌：西班牙果乐、意大利赛维，还包括木玩世家的原创动漫品牌“木木部落”，一部52集木偶动画片，目前正在东南卫视、BTV卡酷少儿频道及多家网络媒体热播。

这个战略选择同样与中国的市场现实有关：一是现阶段消费者对木玩的理解和认识还不够，需要进行广泛的市场教育；二是中国不同消费群体的差异巨大，单个品牌难以覆盖。木玩世家的品牌矩阵针对不同客群、不同渠道，在最大的深度和广度上培育木玩市场的成熟度，撬动需求，更深层次的意义是，她把自己打造成了一个木玩产品的全产业链平台，一个品类杀手，以后别的木玩品牌可以在木玩世家的平台上整合资源，实现流通和销售。

2014年，何彬重新规划了木玩世家的品牌矩阵，让子品牌各有定位和专攻，形成更精准的市场合力：

针对婴童渠道的“全家欢”，主打大众需求，款式经典、价位适中，以超高性价比应对低价杂牌的冲击。

针对专柜和幼教渠道的“比好”（一直是木玩世家主打的自有品牌，市场基础最好），设计精巧，寓教于乐，满足中高端需求。

针对一线城市市场的“果乐”“赛维”，原装进口木玩，满足高端需求。

今年10月，木玩世家针对青少年乃至成人市场的新品牌“爱木（iwood）”即将正式上市，何彬透露这是一次借鉴互联网思维的大胆尝试。

首先，产品本身有很大突破，将颠覆以往人们对木玩的认知，因为这个系列结合中国文化元素做了很多大胆的原创设计，扛起民族文化的大旗，产品调性比较高。

其次，除了实物玩具，还将配备电子化的玩法，比如结合APP进行互动游戏，获得服务增值等。

最后，在营销推广上，也会学习互联网的方式，在社交网站上用事件营销带动更多消费者互动，发展粉丝经济。

风，也许一夜之间就来了

“木玩世家近几年平均增速在30%左右，只能说是良性发展，但还远没达到我们的预期”，何彬的紧迫感来自不断变化的市场（产品在变，渠道在变，消费者的心理在变，这些变量共同决定着木玩世家的发展），“以我们的基础，50%甚至100%的年均增速都不奇怪，因为市场潜力太大了！还有很大机会。现在只有30%的增速，说明我们引领得还不够。”

如何引领？

何彬认为最核心的还是要靠好的产品来驱动市场。如果产品没有绝对的竞争力，盲目的品牌推广就像在淘宝烧“直通车”买流量，利润都被广告媒体吃掉了。所以何彬一直坚持“宣传营销成本要可控”，而将更多的精力和资金放在了研发打磨好产品上。

除了抓住好产品，抓住渠道的变量对品牌商来说也至关重要。这正是木玩世家这些年潜心要打造出一个完整木玩营销体系的意义所在：当她发现母婴渠道发展迅猛，就可以立即推出针对性的产品“全家欢”，分享渠道增长的红利。

至于消费者心理层面的改变，品牌教育只是其影响因素中的一小部分，品牌商执意要凭一己之力扭转乾坤，往往是螳臂当车，得不偿失，更明智的做法是静观其变，等待风起。

但何彬对此很乐观，风，也许一夜之间就来了。尽管中国木玩市场的现状还是初级阶段，但他认为很可能会在突然间出现里程碑式的增长突破――这是市场后发优势中的一部分。

就像在著名亲子节目《爸爸去哪儿》热播之前，何彬认为中国电视圈是非常浮躁的，但突然就诞生出了这样正能量的现象级节目，也让中国人开始反思自己的教育方式：是否真正关注孩子身心的成长，留给家人和孩子的时间是否太少？捕捉到“父母正在回归家庭”趋势的何彬不无兴奋地对我们畅想，“如果哪天中国的娱乐场所少了，玩具的销量肯定猛增。”

假如风真的来了，玩具行业迎来井喷式发展，谁能供得了这么大的市场？

何彬闻言笑了，对代工出身的企业来说，供应链产能管理是基本功，仅木玩世家自己的工厂，一年的产值就超10个亿；何况背靠云和“中国木玩城”这个产业集群带，由何彬家族亲属控制的企业，占了当地规模前十企业的一半。

这是何彬底气的由来，木玩行业从生产源头到产品品牌，甚至到消费者心智，都在他的布局范围之内。

等的，就是东风起了。

何彬很快意识到，淘宝的分销体系太混乱，厂家对窜货压价没有掌控能力，品牌档次上不去，继续做下去必然对品牌造成致命伤害。

如果产品没有绝对的竞争力，盲目的品牌推广就像在淘宝烧“直通车”买流量，利润都被广告媒体吃掉了。