互联网经济背景下国资国企改革路径研究

以“上海汽车变速器有限公司”为样本

上海汽车变速器有限公司（以下简称上汽变速器）是上汽集团全资子公司。公司在上海、沈阳、山东、柳州、江苏、重庆等地深度布局六大专业化、规模化生产基地，主要生产配套各类乘用车、商用车、新能源汽变速器以及关键零部件，已成为国内最具影响力的汽车变速器专业研发、制造企业之一。2017年，公司预计实现全年销售收入160个亿，总销量突破420万台；“十三五”规划2020年公司将实现200亿，500万台任务目标。

基于“市场竞争日趋激烈、公司规模急剧扩大、公司创新转型升级”现状，在变幻莫测的市场竞争别在经济L型走势“新常态”下，立足“全球汽车生态圈”的战略维度，全面分析和准确把握世界和中国发展大势，明确汽车关键动力总成整体提供商定位，紧跟国家发展方向，紧跟上汽集团2030战略，居安思危，明确自己身处行业发展的机遇期、转型升级的攻坚期、管理改革的阵痛期“三期”叠加阶段；聚焦国企改革焦点问题，梳理出人才、效益、质量“三大矛盾”。重点聚焦“管理变革、人才建设、文化建设”三方面工作，积极寻求可持续发展的新路径，优化战略，引领全局，寻求突破，适应现代化制造业新常态要求，是本课题研究价值之所在。

（一）夯实管理基础，推进公司管理变革

面对新的形势和任务，牢牢把握互联网+、新能源汽车、自动驾驶汽车发展趋势，抓住全球汽车业变革与零部件行业重构机会，以用户为中心、以市场为导向，深化哑铃战略，破解“三大矛盾”，顶层设计：制定“两个三年”发展战略，明确了“变革求生存、转型求发展、创新求可持续”管理变革思路，明确了“主动、协同、创新、高效”的文化价值理念，全面实施“统一管理”模式，推进公司管理变革。

公司变革的过程其实就是体制塑造和人的塑造相结合的过程，是公司“企业文化、精神、体制、人”的再造融合过程。近三年来，公司从顶层设计开始，对总部与下属企业进行了重新定位，将总部定位为管控中心，统筹全局，将下属企业定位为制造基地，抓计划落实，抓质量和成本控制；对组织架构进行了“扁平化”调整与优化，将总部从18个部门整合为14个职能部门，建立了下属企业“4+2”新架构模式；对各部门管理职能进行了梳理，横向界定部门间职责、纵向划分部门与工厂分工；对企业绩效管理进行了优化，实施了“三张表”的管理办法。近三年来，公司从经营层到部门管理层再到具体操作层，都纷纷“走出去”，向兄弟企业学习、向行业领先企业学习，还多次走出国门赴德国、日本对标学习，通过不断地对标学习，开拓了眼界，认识了差距，观念也发生了深刻的变化，共对标29家70余次；通过对标，各部门共梳理出问题清单136项，并制定出相应的解决措施，经过实践、总结，将好的做法制度化、流程化，截至2017年1月已完成了204项管理制度的修订工作。同时，大力推进了IT信息化系统建设，2016年1月6日，公司的SAP和BCM两大核心系统在四地同步上线，2017年2月又有SRM和WMS两个新系统正式启动，通过与西门子、SAP、GED等国际一流系统软件公司的合作，已初步形成了“一纵一横”的企业信息系统规划蓝图，纵向围绕产品实现从开发到制造的数据贯通，横向围绕供应链实现从客户需求到交付的价值闭环，从而通过推进各业务领域的系统化倒逼管理水平加快提升。到2017年6月也就是第一个“三年”，将基本建立与完善可推广、可复制、具有操作性的业务模式、管理体系与流程。脚步不止，公司将继续为第二个“三年”努力，通过数字化工厂建设，基本实现国内领先、国际一流的企业愿景。

（二）加快人才队伍建设，适应公司快速发展需求

现状与问题：1.人才储备跟不上公司发展的要求。公司处于高速发展的阶段，需要大量的管理人才和专业技术人才。虽然公司一直重视人才的招募和培养，但前几年人才流失严重，公司管理人员和专业技术人员无论是从质上还是从量上都与未来公司需要有很大的差距。2.面对同行业激烈人才竞争，如何留住人才，特别是关键岗位的人才是人力资源工作的一大挑战。3.如何为公司做大做强战略储备国际化人才。公司做大、做强战略需要国际化人才来支撑，其中既包括行业内技术领军人物，也包括有全球眼光的管理团队。这就对我们人力资源工作提出了更高的挑战。

主要思路和对策措施：完善以公司需求为导向的人才培养机制。围绕公司百亿体量、持续快速发展迫切需求。公司要实现从优秀到卓越，必须加快培育一支数量充沛、结构合理、质量可靠的人才队伍，以适应公司快速发展的要求。在如何留住人才上，除了搭建施展才华的舞台、提供发展平台之外，还要建立一套好的机制来保障和支撑。从外部环境来说，要注重营造尊重人才、珍惜人才、爱护人才、信任人才的环境和氛围。同时我们需要转变视角，盘活上汽变速器的人力资源，以支撑公司长期竞争优势：

1.营造有利于人才发展的氛围，建立完善机制。人力资源的发展和提高，需要公司设计和建立一套符合上汽变速器发展需求的机制，由机制来培养人才，由机制来激励人才、由机制来留住人才，打造一流的人才。这就需要公司在发展中不断探索：什么样的机制能够把好的人才请进来，什么机制能够培养好的人，以什么样的机制来激励人。公司策略是围绕一个平台，一个流程，一个体系来展开的，实际上这就是建立一个机制的过程：如何解放思想当好伯乐、如何创造舞台培养人才、如何发挥优势用好人才、如何完善机制激励人才。只有机制建立好了，才能够留住人才、培养人才、发展人才，最终能持续发展人才。创建多维的晋升发展通道、帮助员工寻找到合适的职业发展定位。要营造珍惜人才、爱护人才、信任人才的环境和氛围。

2.开展“四定”工作，优化绩效管理。与第三方专业咨询公司合作，深入开展了岗位价值评估项目，现已完成了公司总部各职能部室和内部工厂的职责及岗位梳理、岗位评估、人岗匹配等工作，并基本实现了对各控股企业的全覆盖。通过职责及岗位梳理，将总部19家单位371个岗位精简至237个（减少了134个），有效解决了原先岗位设置过度专业化、标准不统一等问题，澄清了岗位的角色定位，理清了权责所在。通过岗位评估及人岗匹配，结合一线城市同行业市场薪酬水平，制定了科学的岗位序列和工资等级，设计了符合企业生产经营特点的奖励分配制度和薪酬结构，同时完善了绩效管理制度，以多劳多得为分配原则，将员工收入与对企业的贡献度直接挂钩，促使员工提高工作热情、提升工作能力。

3.拓展选人视野，优化整体结构。人才资源的整体开发作为一项“关键工程”抓，要适应行业发展要求，眼睛向外拓展、眼睛向内培养各类人才资源；一是确定发展方向，实行目标管理。以目标为导向，让员工知道具备何种能力素质才能有机会成为公司骨干，加强年轻后备干部培养，参照年经干部专业结构、能力特点、具体经历、兴趣志向，确定培养方向。按照“缺什么补什么”的原则，设计培训方案和培养线路，确定必要的岗位和台阶，设计晋升通道，为青年干部成长创造必要条件；二是建立培养后备干部责任制，公司各个层面领导都要善于培养后备人才，自上而下，层层建立责任制，明确后备培养计划，各级党政领导、人力资源要各司其职，为公司发展储备人才、积聚力量。三是提供实践舞台，注重能绩培养。建立制度让干部在轮岗与挂职中得到锻炼，有目的安排年轻干部到条件艰苦的重要领导岗位进行锻炼，提高全面驾驭工作能力。四是以“整体结构优化”为目标，从企业长远利益出发，积极做好人才集聚、培养、输送工作，不断优化干部队伍年龄结构、知识结构，对符合公司德才要求的优秀年轻干部大胆选拔与使用，推进干部队伍高素质化、年轻化，优化公司干部队伍整体结构，支撑公司转型发展要求。

4.为公司做大做强战略，储备国际化人才。为适应汽车“新四化”趋势发展，重点储备懂国际化经营，国际技术领先的专业人才是实现公司做大做强战略的重要支撑。一是需要储备的是在战略、业务方面有全球视角、敏锐的洞察力和企业家精神的经营者和管理者，二是需要储备掌握国际领先技术和丰富开发经验的专业技术人才，特别是掌握新能源、智能制造等前瞻性人才。因此，对公司人力资源而言，适时“走出去、招进来”就是值得探索的一步。同时重视内部国际化人才的培养，从选拔评估开始，精心挑选，利用国内的资源和合作伙伴的国外资源细致培养国际化人才，为公司做大、做强提供强有力的支撑。

（三）营造文化氛围，助推公司持续发展

现状与问题：当前在企业文化建设中，需要解决的问题体现在以下三个方面1.如何推动统一管控模式下的企业文化建设工作？即既保证公司文化的统一性，又保证文化能够与控股企业的特殊性相协调，在公司战略的引领调控下，充分发挥各层次组织的积极性和创造性，促进战略的整体推进。2.如何做好多元化主体、多元化的文化诉求下的文化的整合？上汽变速器的众多控股企业中，既有合资的又有控股或全资的，既有新建的也有整合兼并的，既有在上海的，又有在外地的，又有中外合资的。这些控股企业表现出了合作各方利益、理念和行为上的差异性，表现出了管理冲突、文化冲突的矛盾性。3.在用工方式的多样性现状下，如何做好各类群体的企业文化认知认同工作？公司每年组织员工满意度调研，多年来调研的结果反映出公司在文化认同上还有很大的提升空间。

主要思路和对策措施：坚持大公司管控模式下“一个原则、两个避免”的文化建设思路。“一个原则”：即包容互补的原则，首先是公司总部文化包容子文化，构建一个具有兼容并蓄、统分有度的母子文化管理模式，公司总部文化要认同乃至吸收控股企业文化的优秀元素并保持其独特性。其次是控股企业文化互补，控股企业文化之间既是互相独立的个体，又存在密切的关系，在公司总部文化统领下形成百花齐放、互为补充的格局。“两个避免”：即要避免将公司文化等同于总部的文化，又要避免公司总部文化统包统揽，磨灭控股企业子文化的特色。总体思路上，我们认为文化传承要抓住四个关键词：培育、凝聚、认同、评估。

1.文化培育

兼容并蓄：即将公司总部的企业文化与控股企业的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在公司总部文化和控股企业文化的基础之上培育的一种新型的企业文化，以这种新型文化作为控股企业的管理基础。这种新型文化既保留着公司总部企业文化的特点，又与控股企业的实际相适应，既不同于公司总部的企业文化，又有自身的特色。这样的企业文化才能真正落地，植根于控股企业的文化土壤中，大大增强竞争优势。文化整合：要跳出思维定势，解放思想，尊重规律，不断探索新的思路和方法。同时，要加强外派干部之间的交流，为他们提供平台，通过这个平台进行文化整合的经验教训的分享，加强对外派干部进行跨文化的培训工作，提高外派干部文化鉴别的能力，提升文化整合的能力。文化渗透：公司所属的合资企业由于合作方的强势输出，文化渗透工作是个需要长时间观察和培育的过程。公司总部并不试图在短时间内迫使合资企业服从公司总部的文化管理模式，但是双方要注重文化的传承与创新，特别是核心理念的“传”与“承”，通过双方具体的实践的，逐步体现上汽变速器的文化优势。同时通过宣贯工作对驻外企业的员工进行逐步的文化渗透，使上汽变速器的文化在潜移默化中深入人心，并逐步成为上汽变速器文化的执行者和维护者。

2.文化凝聚

文化的传承工作根本的目的就是要提升凝聚力，不仅是员工的凝聚力，同时还要提升公司文化凝聚力。按照上汽集团新使命、愿景、价值观指导要求，今年公司启动企业文化重塑工作，不管文化内涵如何更新，文化凝聚机制是长效的，重点抓好三个方面工作：一是加强企业文化领导小组、工作小组与咨询公司合作，加强协同，加快工作对接。按照组织策划要求，领导小组部署推进，工作小组具体实施的管理模式，完善企业文化领导体制、运行机制和相关制度，明确各方职责，将文化建设纳入企业日常工作范畴，做到文化制度化，建立企业文化长效机制。二是以企业理念为指导，明确管理人员的职责，将文化的认同、文化的传承纳入到评估体系中，在企业管理中体现公司理念，做到制度文化化，实现企业管理的创新。三是在公司层面多组织公司化、跨公司的活动，加强公司总部、各控股企业之间的文化交流。

3.文化认同

企业文化是全员文化，要发动员工参与到“愿景、使命、价值观”活动中来，凝聚智慧，通过全程征集过程全参与，发动员工参与、提炼、形成新文化理念体系，引导全员不断认知、认同，践行公司文化，进而营造良好氛围。重点是要抓好四个方面：一是加强对公司发展战略的宣讲。员工满意度调研结果反映出员工期待对公司的战略有更清晰的了解。员工是企业战略的执行者，T工从思想上清楚地认识、理解企业的战略目标，将有助于战略的贯彻执行，因此对于公司发展战略的宣讲要同企业文化的宣贯结合起来，注重力度、强度、广度、深度。二是加强对公司理念的宣贯。关键是理念的认同。各单位对公司文化理念的认同，才能劲往一处使，才会系统思考，从公司的利益出发。因此，理念认同一定要从全员培训抓起。三是加强干部对公司文化的认同。领导干部是员工理解公司文化的窗口，提倡“直接经理是第一人事经理、第一培训经理”的理念。各级领导干部只有对公司文化认同了，才会将公司文化传递给员工。因此，不可忽略领导干部对于企业文化的传播作用。四是重视外来务工人员对公司文化的认知认同。外来务工人员在公司中占相当的比例，这一群体对公司文化的态度，直接影响了公司文化传承的效果。公司要为他们搭建平台，创造载体，发挥“三个作用”。1）发挥“从文化认同，到价值趋同，再到心灵归属”的教化作用。通过搭建平台，关心这一重要群体，使来自全国各地的“异乡文化”在公司交汇，从文化认同到思想价值观念趋同，使他们对上汽变速器产生认同感和归属感，从而激发他们热爱公司、推进公司发展的热情。2）发挥“从文化融合，到精神融合，再到关系融洽”的感化作用。使外地文化和本地文化在上汽变速器相互融合，不仅有力提升外来务工人员的文明素养，更加强员工之间的交流与沟通。“哪里有尊敬，哪里就是家”，当他们从心底把公司当作自己的家园，他们才会将个人的发展与公司的发展紧密的联系在一起。3）发挥“从文化吸引，到管理吸纳，再到组织吸收”的凝聚作用。通过组织牵头，组织关心，让他们有地方交流，通过组织平台，积极参加公司组织的文化活动中。

4.建立企业文化维护的测评和评估体系

企业文化建设需要通过建立一个测评评估体系来及时了解企业文化建设的阶段性程度。通过这个系统来评估各个公司、部门企业文化推进工作进展情况和存在问题，便于对公司企业文化建设情况了解和发现自己建设中问题。同时，在年度优秀员工和集体评选奖项设置或者评奖条款中体现文化认同和传承的内容。通过量化推进目标，将此目标作为各部门的业绩考核目标，全面考核；设定部门标杆，以对标形式进行推进。

公司通过融合企业精神、体制和人的重塑再造，实现“人治”向“法治”再到全员“自治”转型升级。聚焦“管理变革、人才建设、文化建设”三个核心关键，通过推进管理变革，规范制度体系流程，打造工业4.0智能新工厂；通过突出人才兴企战略，培养适应公司快速发展相适应的人才队伍；通过部署公司“文化”再造，转变全员思想观念，深层次推进价值观念导入，形成与卓越企业价值相符的“心智模式”，内化为自觉行为，全面提升公司的软硬件实力，为公司建设成为品牌卓越、员工优秀，具有核心竞争力的国际化变速器公司凝心聚力，确保公司持续健康发展。