瞧,我们的新校长

一颗新星加入

2011年1月19日，美国匹兹堡市的精英学校――仙蒂赛德学院，迎来其127年历史上最年轻的校长。

“有人比较星条旗和欧洲旗帜的不同，说星条旗上不断增加的星星代表了美利坚不断变革、适应和创新的特质。仙蒂赛德127年的历史中，不变的是追求卓越之心，她校旗上的群星从未停止闪耀。而今天，这面旗帜上又将添一颗新星，我们的新任校长：托马斯・康季亚诺！”

这番话之后，校董会主席斯蒂芬・李代表台下上百名学校成员，庄严地对这位新“掌门人”赋予职责：“仙蒂赛德这个悠久的学校期望你满怀谦卑之心站在前辈的肩上，自信地将我们引向未来，面对这个急剧变化的全球环境，大胆地为学生充实技能；且保持一个平衡的教育：学术、体育和艺术，这是让仙蒂赛德保持127年传统至今的根本。你要管理好我们的土地和所有资产，筹集更多的捐赠基金。你要引领并培育教师，因为他们是仙蒂赛德的灵魂。这些充满天赋和激情的教师将和你一同分享同一愿景，并期许得到资源能将这些愿景变成现实。谨记，千万不能在引导他们变得更好的路上失败。我们也期望你在宾州以外的土地上招收到更加多元化的出众之才。仙蒂赛德是世界级的，你该用你全球化的背景来传达这一信息。我们希望你倾听全校所有的声音，与校董会通力合作来制定下一个五年战略规划。你必须能够深化校友网络关系以获取学校发展的巨大资源。托马斯，面对这些崇高的职责，你并不孤单，董事会和其他社群成员会和你站在一起并肩作战。欢迎加入我们，让我们开始工作吧！”

站在斯蒂芬身后的康季亚诺校长深深吸了一口气，他神情凝重，仿佛再次被这番话推到了那不可轻忽的使命之前。

仙蒂赛德学院共有学生近一千人，高中（9～12年级）、初中（6～8年级）、小学/幼儿教育（学龄前儿童～5年级）分处三个不同校区。学校属于非盈利性质的私立学校，其年预算2500万美元中，75%来自学生学费，25%来自捐赠渠道的基金。最高年学费接近三万美元，但18%有需求的学生在2011～2012年度获得了超过290万美元的助学金。仙蒂赛德师生比1：8，平均班级规模13人。全校共有120名教师，其中55%持有研究生学位，用于这些教师的年度职业发展支持资金达到23万美元。

仙蒂赛德的知名校友熠熠生辉，能文能武：联邦参议员、海军四星上将、普利策奖得主作家、亚特兰蒂斯号太空梭太空人、前州长、现任农业部长、波士顿交响乐团大提琴家……他们一步步在自己的领域成为领袖，与在仙蒂赛德所受的早年教育息息相关。今天，这些人在母校的师弟师妹们，不仅SAT成绩超出全美平均分1500分多达400多分，且在全国科学、辩论、艺术、体育竞赛，以及社区贡献中也屡获殊荣。

康季亚诺校长开始致辞，他照常例向自己的父母、家人表达感谢，然后回忆起对自己产生深刻影响的老师们：“首先是我的九年级文学老师汉奇女士，她舍得花时间看我的功课，然后给我尖锐的批评或者赞扬。她的这种‘对学生个体的投入’让我对文学产生兴趣，并导致我在大学从经济学转到美国文学。另一位是我的大学老师卡尔教授，当时或许是因为我的大学环境属穷乡僻壤，18岁时我便产生了一个疯狂想法：我会当一个果农吗？卡尔不但没有否决我的想法，还真给我介绍了一位种植苹果的伙计。卡尔教授这种与学生的互动和支持对我意义重大，终身不忘。第三位是我的朋友、同事和导师里根・科尔尼，他性格坚定，且能清晰地向对方表达自己的期望。他曾对孩子们吼过，但也能用爱赢得尊重。我观察过他与学生的互动，充满幽默。”

“因此，我的教育理念仍是这条：最好的学校建立在最好的教师之上。当我在公立学校时，我有那些对我的想法真正产生兴趣的老师。当我进入私立高中时，我才发现好的教师不仅在课堂内，也在课堂外与学生打成一片，比如做学生的体育教练，或者带领学生做俱乐部。”

战略规划：参与式民主过程

上任三个月后，在一次董事会和咨询委员会的联合研讨中，仙蒂赛德开启了每五年一次的战略规划。康季亚诺的目标是：重新辨识学校的核心价值和优势，找到未来几年的机遇点和不足之处，为校园社群的每个人描绘一幅未来五年期望达到的愿景，指向我们百年不变的组织使命。

学校聘请了一名教育管理咨询顾问，和团队一起制定了随后一年的战略规划流程时间表，目标是在2012年春季将规划提交董事会通过。

从项目启动一开始，康季亚诺带领的团队就意识到，只有倾听到学校所有利益相关者，制定出的战略才能被广泛认同。在前期数据采集阶段，超过两千名校友、家长、教师、行政人员和学生通过网上问卷反馈了对学校的看法。2011年秋季，管理顾问采访了24名关键利益相关者，并与家长、教师、学校管理者和学生举行了焦点会议。11月，仙蒂赛德超过80名社群代表加上来自匹兹堡其他机构的一些客人，参加了为期两天的战略规划退醒会。在管理顾问引导下，会中大家一起审议前几个月搜集的反馈信息，讨论共同关注的主题，并开始绘制基于共识的战略图景。

在这个长达一年的规划过程中，一个由30人（包括董事会成员、校友、教职员工、家长和学生）组成的指导委员会扮演着重要角色。他们经常聚在一起，开发问卷，分析数据，报告会议进展并不断促进战略规划成型。由康季亚诺领衔董事会成员组成的八人核心小组在这一年中负责推动和监控规划流程。咨询顾问与核心小组通过每两周一次的电话或见面会议，在每一个重要管理咨询节点给予指导。康季亚诺告诉记者：“当我们最后在今年春季给董事会和指导委员会分享这份修改多次的战略愿景时，大家的反馈告诉我，这份计划里有些元素能激起每个人的共鸣。”

史蒂夫是战略规划核心小组主席，他曾主笔学校2001年的规划。他认为如果十年前的计划是“内向型”，那么这份新计划则是“外向型”：“十年前，我们将精力花在寻找校内项目存在的不足和差距，比如设施落后必然导致我们的艺术项目不能很好扩展。当我们内在软硬条件改善后，现在我们再往外看，将我们的孩子紧密与社区互动。我们可以给孩子们提供更多社会服务的机会，让他们去法学院或医院进行职业体验（如旁观开胸手术）、和大学生一起完成一些研究项目。我们会增强全球联系，比如跟我以前任校长的索非亚美国学院建立联系，在历史和文学课上讨论一些共同关心的话题。”

2012年10月，康季亚诺在350人参加的仪式中正式了这份战略规划，同时，实施方案也在紧锣密鼓规划中。“实施的重点在于规划时间表，确定实施优先级和确保资源到位。我知道太多机构只是将战略规划放在书架上，即使规划得再好，有什么用？”

执行团队从六个战略目标中提取出11个优先实施点。这些优先点有的在近1～2年就可以完成，而另外一些可能需要五年，但需要从现在起开始准备工作。围绕这些优先实施点，学校组建了由教职员工和家长组成的实施委员会，制定6～12个月的短期目标。董事会成员按自己的意愿、技能和经验加入到不同委员会工作。按照要求，实施委员会需要每半年一次将工作进展及达标情况公布在网上，执行团队会每年战略规划的总体实施情况。

“一些目标的达成需要很多资金，因此我们从另一些不需要那么多资金的优先点切入。然后我们带着这些优先点的成绩去告诉潜在捐赠者，例如这是我们目前完成的场馆修建，但我们需要你的支持，来完成装修工程，你愿意吗？像一些跨校区或跨学科的低成本工作，我们已经开始着手。”

值得借鉴的项目与运营策略

仙蒂赛德的多元包容文化不仅体现在学生和教师的构成、对少数族裔的支持，还体现在其多达60个课后俱乐部中。除了常见的智力与吹拉弹唱项目，还包括以下兴趣点：制作学校年鉴、关注全球人权、宣传少数族裔文化、探讨基督信仰、展示世界被遗忘的社群、支持退伍老兵、包容不同性取向师生、训练模拟庭审申辩、个人理财培训、政治议题辩论技巧等。这些学生俱乐部如同美国社会缩影，为不同利益群体提供发声和倡导的机会。康季亚诺说：“当学生在学校能体验和参与多元文化时，有一天他们进入社会面对不同声音，才不会感到惊讶和不安，甚至压制异己。”

这些课后俱乐部不仅能帮助塑造个体兼容并包的气度，促使学生合理安排自己的业余时间；另一个深层意义还在于滋养回馈社区和服务他人的精神。大多数学生俱乐部中以服务为使命，通过号召捐物捐款来帮助本地的社会服务非盈利机构、儿童医院、海地难民、飓风灾民、癌症研究等。捐物包括献血、食品、书本、体育用品等；筹款多是通过售卖自己制作的点心、艺术表演、参加筹款活动如竞走比赛等。一个有趣的例子是，经济课的六队高中生拍摄了关于匹兹堡饥饿问题的短片放在网上，短短一周内公众筹款就接近三千美元，然后捐给穷人食品银行。另一个例子是，曾在和平队校友回母校召集学生搞了一个演奏会（包括抽奖和卖饼干咖啡），为非洲农村女孩筹集了五百美元。

除了这些全年分散的社会服务，2011年仙蒂赛德第一次开始在“马丁・路德・金日（MLKDay）”（全国休假）组织全校规模的服务。这一天，包括校长、家长共230名师生义工共服务920小时：为流浪儿童包装了500个浴室用品和216个枕头；为食品银行打包了四万磅鸡块；为图书馆粉刷墙壁、厕所，并捐赠整理了几千本书。再来看看今年MLK服务日的安排吧：小学生将为一个慈善手术机构的病患儿童准备礼物，协助学校厨房为流女准备两顿晚餐；初中生要去儿童医院帮图书馆清洁整理书籍，为养老院老人表演节目并一起用餐；高中生会到伤残士兵疗养所为军人开派对，并一起参与陶瓷制作。

康季亚诺告诉记者：“通过参与服务活动，我们想创造一种无所不在的服务文化。这种服务精神应该伴随人的一生，了解总有比我们不幸的人需要我们支持。体验社会现实应是学校教育的重要部分。学校打算将服务小时数作为学生毕业依据，这可能将参与率提高到80～90%。”

家长和校友是增强学校教育品质的重要力量。仙蒂赛德设有一个家长社团，经常开展与教师互动的活动，比如邀请初中校区的校长开一个咖啡座谈会，讨论大家关心的事务。家长社团中大约60～70%的活跃家长每年为学校捐款。同样学校也有校友总会，作为成员的校友们每年开会五次，帮助学校协调全美各地的校友聚会、参与筹款。值得一提的是学校有一个包含千名校友的数据库，注册校友可以在线搜索自己感兴趣的其他校友。由于仙蒂赛德校友在各行各业多有成就，这个数据库蕴含的社会价值十分珍贵。学校定期给家长、校友和公众发送电子简报和季刊，里面不仅有学生日常生活事件和活动预告，更有翔实的知名校友访谈、校友近况和各地校友聚会信息。

战略目标之一是加强教师招聘、评估和激励。康季亚诺说：“我们期望的教师不仅学术过硬，最好在艺术和体育方面有所专长，这样他们不仅能在课堂45分钟与学生接触，在走廊、运动场都可以增进对学生的理解。”他相信当老师把学生当成一个完整的人看待，同时当学生也理解到学习是一个合作协同的过程，这时，学校管理的其他方面就会变得有条不紊。这是仙蒂赛德的教育哲学，也是将康季亚诺吸引到这里的主要原因。

学校的教师年度职业发展支持资金，是用以资助教师职业培训、会议差旅、学习深造等。这里面有许多专项基金，以捐赠者家族名字命名；也有校长专门基金，根据个人需求，资助那些专项基金不能覆盖的需求者。对于战略规划中的“构建优秀教师认同文化”，康季亚诺这么认为：“教师中有优异的，也有平庸的。我们需要发掘优秀教师，并在公开场合嘉奖他们，让大家知道这是值得效仿的模范。当我们发放奖金时，重要的是让大家知道为什么奖励。”

对话康季亚诺校长

记者：你来到这所学校已经两年了，请问你是如何让自己融入新的工作环境？

答：在过去半年里的超过300次座谈中，我已经和每位教职员工、无数校友、董事会成员及家长有所交流。我也每周抽出几个小时开车到其他两个校区与员工交谈，了解教学情况。你当然可以通过阅读尽可能多的历史资料来了解一个地方，但如果要深入理解细节，最重要的还是与人交谈，就这么简单。这很耗时，但一个校长需要熟悉这个社群的每个人，这太重要了。

记者：你认为仙蒂赛德的教育到底出众在哪？

答：我们的学生不仅在课堂中学习知识，而且有机会将知识转化为技能带到现实世界中，并用现实世界的体验反过来提升知识结构。我们在塑造一种理论和生活经验的融合。当然，为学生创造体验世界的机会需要大量资金支持，这就要求我们通过提高项目品质和管理来争取资助。

记者：听说责校师生有做人行事的五个基本准则，能谈谈吗？

答：我不认为这是陈词滥调，而是育人应当回到的根本。

第一条是“诚信”，对自己和对他人都要表达真切的想法、思想和行为。剽窃、撒谎、作弊、偷窃，这些在美国学校是绝对不能容忍的。然后是“善良”，就是说话做事时要考虑到周围的人，要有同理心，这样才能提供帮助。我们在为自己目标努力时是不是会伤害到别人？我们在表达想法时会不会出言不逊？第三条是“责任”，即应该清楚我们的想法、决定和行为都有正面或负面的影响，我们该对这些影响自我问责。每个人都有责任遵守学校准则和规章，在美国，我们的自由是由法制保障的。第四条是“尊重”，要看重人的价值，包括他们的角色和私产，将这种尊重体现在我们的态度和行为中。当一位老师用他/她自己希望的腔调来要求吩咐学生时，这就是尊重。当学生自己担当起整理公共厨房，而不是等着保洁员来善后时，这就是对社群角色、对社群资产的尊重。最后一条是“安全”，这在学校尤其重要，这种安全包括身体的和心理的。在美国我们直接想到的就是霸凌和吸毒。心理的安全需要建立一种开放沟通和保护隐私的文化，以及提供情绪疏导的技术渠道。

记者：在构建学校人际关系时，你提到“在学校社群中为实现个人成长，老师可以是学生，学生可以是老师”，这个怎么讲？

答：我教历史课很多年，深知教与学需要双向互动。教师向学生提出精心设计的问题并引导讨论，同时，出色的教师也鼓励来自学生的反馈、提问和深入见解，并且善于从中学习。这种双向互动不仅限于学业讨论，也包括生活和时事；这种建立信任和协作的互动不仅发生在课堂内，

教与学需要双向互动。教师向学生提出精心设计的问题并引导讨论，同时，出色的教师也鼓励来自学生的反馈、提问和深入见解，并且善于从中学习。也可以在走廊、食堂、课外活动、体育场、宿舍。年轻点的老师有时可能试图掩盖自己的知识盲点，这是很危险的，提供不准确的信息会让教师的权威性蒙羞。我反而对那些向学生说“抱歉我不确定，今晚我回去查查资料，明天告诉你答案”的教师表示尊重。

记者：贵校是怎样评估和激励教师的？

答：我认为教师评估必须是经常性的。一些学校的评估流程十分复杂、耗时耗力，尽管全面，但可能每年甚至十年才做一次。我们的评估体系注重中层员工、高层员工和教师间的互动，目的是通过实地观察能经常性提供对教师课堂表现的反馈。一些学校将评估结果与奖金挂钩，我们没有这么做。教师才入职时一般工资相差不大，如果年终评定时你给A老师加薪3%，B老师5%，这2%的差距实际上是很少的钱，但却可能导致A老师对这种差异感到不平衡，况且评定过程本身有主观性。我们的做法和许多私立学校类似，通过捐赠基金设立的教师奖项，对一些高绩效的教师可能奖励四千美元现金。对获奖教师来说，可以把这个荣誉写在简历里。我们每年投入二十多万美元用于资助各种教师职业发展项目的拨款，比如资助开会、培训、考察等。

我希望看到教师往领导层方向发展，但在一个机构中高层位置很少。一种可能性是你虽然在仙蒂赛德担任较低职务，但积累几年经验后你可以带着名校经历到其他学校寻求更高的位置，这比较顺理成章，也表明仙蒂赛德的另一价值――培育高素质的教育工作者。我曾任教历史的劳伦斯维尔中学也相当不错，过去的十个同事后来都分别在国内和国际学校里当了领导。

对于教师评估标准，我们将重点放在师生关系。我们在课堂中观察教师与学生的互动情况，是照顾到不同类型的全体学生，还是只与某几个学生互动？互动技巧如何？也包括一些更主观的关于关系的指标：比如教师是否表现出对学生的激励和支持？是否构建了正确的气氛？学生是否对提问能放得开？讲课时是教师主导一切，还是使用参与式过程？在收集这些数据时，你需要有多个课堂观察员以互相验证数据，而不仅是校长或学科负责人。跟在大学一样，学生一年两次也评估他们的老师、教材、教学等。

一些重要分数比如GPA（由平时测验、作业、研究项目、期末考试等综合决定）、SAT（申请美国大学需要的标准化能力测试）、AP（高级课程）没有成为教师评估的标准。我们会考察单个学科，与全国其他学校的学科表现比较，然后分析出现的差距，是因为我们没有使用合理的教材吗？还是其他什么原因。

记者：对纪律犯规的学生，你们怎么处置？

答：我们学校没有什么“问题青少年”，相对更多的是学术欺骗和剽窃。对于一般性的问题，比如扰乱课堂秩序或在校内使用手机，学生会收到“扣留处罚”，放学后强制你留在学校待一段时间。大问题是醉酒驾驶、酗酒和吸毒，我们都有处罚程序。如果学生犯了这些大问题，他们会接受纪律委员会的评判。这个由教务长、教师和学生组成的委员会聆听情况并投票决定处罚方式。比如是初犯，则将学生放入“考察期”，如果重犯，则会考虑开除。我们有一套具有灵活性的处罚指导，如果认为学生的不良行为可能直接由其家庭的不幸导致，我们可能会仁慈些，并帮助学生渡过难关，比如和学校的心理医生交谈。

记者：你属于什么领导风格？目前学校最大的变革阻力在哪？

答：我属于合作型的。校长的职责在于设定前进方向和路线图。虽是我起草的战略规划，但我需要调动所有人的积极性。所以领导者是一个激励者、合作者和信任者。我们有一个七人领导班子，在一起开会的时候也有争执，但当我们离开会议室的时候，力求每个人都达成一致。这需要互相妥协、讨价还价，这是民主的要素。

作为一个组织，按照自己的套路行事已经很久，重新思考一些问题意味着改变文化和教学的方式。你尝试获得大家的支持，但有些人仍会是变革的阻力。无论沟通如何困难，我们必须找出这些人并坐下来谈谈。要么他们选择和组织一道前行，要么经过董事会批准后，我们明确告知这个地方可能不适合你。

附：仙蒂赛德学院2012～2017战略规划

组织使命：仙蒂赛德学院致力于为PK～12年级学生提供卓越和平衡的教育体验，激发学生在这个激励性和培育性环境中实现自我潜能。

注：以下六个战略目标也可看作实现愿景的六个战略，囊括的诸多小点为战略目标。图中未显示每个战略目标对应的可量化指标与目标值。

战略目标1――学术项目

构建严格的学术体验，使学生能在一个日渐复杂、瞬息万变的世界中变得出众，或成为领袖。

・保证PK～12年级课程设置的科学性：渐进、教学法一致、适于个体发展

・加强科学课程和技术使用，以鼓励更多学生学学程度的科学、技术、工程和数学学科

・从九年级起开设大学升学辅导课程，以鼓励学生考虑适合自己技能和兴趣的学校

・在PK～12年级课程中强调全球视野，以让不同年龄段学生提高全球意识和竞争力

・对12年级的资优生推介不同学科的高级课程选项

・在三个校区平衡并优化学术、艺术和体育项目

・设立教育技术小组来领导切实有效的课堂技术部署

・修订12年级毕业条件，允许学生在课程选择和学术专业度上有更高自由度

・通过比较分析全国其他优秀学校教学项目的实证数据，确保自身竞争优势

战略目标2――教师

投资师资，确保师生关系始终是仙蒂赛德的核心。

・招聘并留住一批多才、多艺且学术过硬的教师，且引导他们坚信“良师益友”模式

・通过以下方式促进教师职业成长和发展：有规划的职业发展项目，推广“自我检视”文化，更科学的教师评估流程

・改进学校时间表，为以下活动保证足够时间：教师间/师生间协作，职业发展

・构建教师认同文化，即教师的优异表现能获得认可，并能在校园社群中体验到珍贵价值

・保证更大程度的教师间跨校区、跨学科协作

・在教室内外，支持并奖励创新思考和教学

战略目标3――学生

提供富有特色的学生体验，以培养下一代优异的学者、具有道德伦理的领袖和世界公民。

・在三个校区增加领导力发展机会

・通过将学校行为指导准则融入品格教育项目，培育学生高尚的道德情操

・通过让学生参与社区学习项目并将其作为毕业条件，来建立校园社群的义工服务文化

・统一人员配备模式，为学生提供学业和个人咨询辅导

・确保家长活跃参与学校事务，成为学生在校体验的伙伴

・通过以下方式保障学生组成的多元性：强化助学金项目，保证学生不因社会/经济背景不利而丧失入学机会；扩大五日寄宿项目，并开发七日寄宿以吸引外地和国际生；在本市和周边的非传统生源区域创立新型管理网络

战略目标4――社群网络

在本地、全国和全球范围，利用强大的校友与家长资源建立富有意义的网络和协作关系，以增强仙蒂赛德经验所体现的价值。

・让校友和家长积极融入学校事务，分享他们的经验、技能和掌握的机会

・在董事会中创立一个社群网络委员会，协助校领导和学校搜寻重要内/外部支持者

・与本地大学、商业和艺术机构合力优化学校项目，以及创立让学生能紧密融入的学习体验

・与慈善机构合作，以支持PK～12年级服务学习项目，并实践我们回馈社会的承诺

・建立全球友好学校关系，通过虚拟教师技术将学生与外国学生及专家互联

・参与匹兹堡本地的环保行动，以兑现我们对可持续环境和致力科学卓越的承诺

・为分处三地校区的学生创造互相协作和共处的机会

战略目标5――硬件资源

以高效率和环保的方式，善用我们每个校区丰富的硬件资源以支持和强化教育项目目标。

・在高中部修建新的、低碳科技中心，以配合经过强化的科学学科项目实施

・修建新的学生宿舍和教师楼，以扩大寄宿项目，并吸引优秀教师

・提升校园发电设施能源利用率，减少能源开支

战略目标6――财务可持续性

制定一个财务总体规划以帮助达成组织使命和战略目标。

・PK～12年级招生970人，满员运行学校

・捐赠基金达到最高远期目标一亿美元以减轻预算压力，并帮助达成以下目标：增加预算中捐赠基金支持比例以应对不利经济和招生情况；减少预算中学杂费比例以缓解对学费增长的依赖；增加捐赠资助教师职位以减少预算中对教师工资的开支；扩大助学金项目以达成招生和生源多元化目标

・增加年度捐赠参与率，达到或超过同级学校水平

・挖掘从辅助项目和出租设施增加收入的机会

・策划筹资行动以支持学校战略愿景

・开发市场营销和沟通策略以促进组织战略重点的达成

记者手记

结束对这所名校的采访后，我认为以下几点或许值得再做一点说明：

一所美国中小学的强大，更多是整体平衡发展的结果。这包括软硬件条件，师资力量，资金实力，社群动员（家长、校友和其他社会资源），学术、艺术和体育项目的质量。特别对于最后一点，会发现美国文化重视的是学生个体在生命成长中所取得的成就，当然这些成就可能体现在社区服务精神、竞赛获奖、平时学业及标准考试成绩上，但很少发现一所学校一边倒地大张旗鼓地宣传自己学生考入了哪个名牌大学、SAT考出了如何的高分。

我一直想知道为什么美国教育那么重视艺术，他们将学术、艺术和体育放在几乎平等的位置。一位教授舞蹈的男老师告诉我，这是帮助孩子们学会欣赏不同的美，自己也参与创造美的过程。我想这是我们所说的一个人的“品味”吧，“品味”是需要通过学校教育培育的！难怪中国的孩子们（包括我自己）面对艺术作品，往往一脸茫然，无法品味。我也在想，在早年尝试艺术或体育或其他兴趣活动，是不是也为我们往后――抑或年老的岁月――预备一份厚礼呢，这份厚礼丰富我们的日子、充实我们可能孤独的生活。正如仙蒂赛德的老校长退休时告诉大家未来的打算：“除了阅读和陪三个孙子，我要航海、钓鱼、玩摩托车！”

美国教育的一个重要目标是培养学生的社区回馈和对他人的服务精神。尽管中国学校受应试教育体制的钳制，但当回归到教育本质，从公民责任和社会道义的角度，社区服务是应该实施的，也是有空间提升的。另外，学校主动回馈社区也为鼓励校友资助母校树了一个榜样：这种双向给予能帮助塑造一种捐赠文化和仁慈文化。而且，校长不要摆架子，就效仿康季亚诺，和大家一起做义工！

当我做这篇访谈的时候，我觉得最能让中国教育同行受用的可能并不是教学方面（比如课程、教学法，因为国情不同会带来借鉴的困难），而是一些管理方法：比如如何做战略规划，如何动员利益相关者，如何激励教师，如何做一个受尊重的教师。有些东西其实是常识，但问题是我们难以做到。比如，我发现仙蒂赛德得奖的老师有些共同的特质：耐心、关注个体、善于激发兴趣和引导好奇心、幽默等。不错，中国的学校环境可能让关注个体变得很难，让咱们中国入幽默也很难，但做到尊重学生的尊严――一个“人”的尊严，却是急需和伟大的一步。