EPC总承包实施过程中有关问题及对策

摘要：随着总承包模式进入国内市场，在实施过中暴露出诸如政策支持类、合同类、招投标类、总承包管理类、设计与现场衔接类的问题，文章就问题解决提供了相应对策和解决思路，通过问题的提出及解决希望促进总承包管理水平的提高。

关键词：EPC;总承包;实施过程中问题;对策

Abstract: Along with the general contracting mode into the domestic market, in the implementation of exposes such as the policy support, contract, bidding, contract management, design and site connection class problem, the problem is solved by providing the corresponding countermeasure and solve train of thought, through the presentation of questions and hope to promote the overall contract management solution raise the level of.

Key words: EPC; general contract; in the process of the implementation of problem; countermeasure

中图分类号：TU45 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02

随着EPC （Engineering Procurement and Construction)总承包模式进入国内市场，起初从化工行业逐步向基础建设、能源建设等方面推广开来，由于总承包模式实现了建设项目的产品化、建设组织方式的集约化、建设过程管理科学化及专业化等，其代表着项目管理的一种发展方向。当今的建筑市场传统的承发包模式还是主流，故相应的制度、操作习惯都是以传统模式工程为主要考虑对象，在这种时代背景下，EPC总承包工程在实施过程中就暴露出了国家政策方面、建筑法律方面、合同方面、项目管理方面不协调的一系列问题。本文就在EPC总承包项目实施过程中一些问题及相应对策进行了总结，以期共同提高。

EPC总承包实施过程中的问题可分为以下几类政策支持类、合同类、招投标类、总承包管理类、设计与现场衔接类，具体如下：

1政策支持类

EPC总承包模式与现行的建设法规及地方法规存在一定时期内还将存在不协调情况。2003年，建设部出台了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市 [2003]30号）并废止了《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》，使设计施工一体化建设总承包的方式得到充分肯定，可由于相关配套措施没有衔接上，客观上限制了设计单位往工程总承包方向发展。 虽然]30号文以及后续的一些补充文件（如“关于工程总承包市场准入问题的复函” 建办市函[2003]573号）表述了设计单位总承包的合法性，但目前总承包项目无论是公开招标还是邀请招标，一般都要求有施工总承包的资质，设计单位以设计资质去投总承包的项目一般不会被接受。即便在一些外资项目上业主因受投标或项目管理公司的影响，也会要求投标方提供施工总承包资质。

另外总承包项目经理在政府的工程建设程序手续中的地位不明确、任职条件不明确，在建设前期中中标通知书、工程报建、工程报监、施工许可证等办理过程中均只有传统的施工承包项目经理，而没有总承包项目经理署名的地方，而且对总承包项目经理无任何约定。这也导致总承包项目经理的业绩无有力的证明，影响后续项目投标。还有建设行政部门在具体操作上（如有效ＩＣ卡）也和施工企业不同，项目ＩＣ卡流程设置、招标程序、项目施工总承包单位施工许可证申请、质监等方面还没有适用于设计企业进行总承包的配套政策和操作办法，所以项目上设计公司往往难以登记。一些项目还必须和施工企业合作联合总承包，以施工企业的名义登记业绩，总承包企业的业绩不宜认可。

政策的推进要靠政府改革的进程，也要靠总承包研究的学者及总承包人用通过不同渠道进行推动。

2招投标类

2.1总承包招投标

EPC总承包招标往往要求有施工总承包资质，设计单位进行投标往往不被接受，国家政策上还存在着予盾。在现阶段解决此类总问题的办法应是采用设计施工联合体的方式，在合作协议上注明以设计单位为主。

2.2EPC总承包分承包

总承包项目往往由各种专业项目组成，工程的分包是总承包管理的重要内容之一，也是形成总承包项目利益的核心工作。而总承包的分包是否违反了《建筑法》规定是值得探讨的。

根据《建筑法》第24条之规定：

“第二十四条提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包……。”

根据《建筑法》第29条之规定：

“第二十九条建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。”

因此可以得出信息，EPC总承包的主体决定分包的合法性，如设计单位为主体的总承包，施工分包是合法，而施工单位为主体的总承包，可将勘察设计进行分包，而主体结构施工必需由总承包单位完成。

另分包招标中业主在分包招标过程的地位问题是EPC总承包分包工作的难题，业主在分包确定中扮演什么角色应在总承包合同中明确，一般情况下，总承包商应让业主参与分包商资质标准的确定、招标文件的编制、派业主代表参与评标。而业主没有确定分包商的权力。

3合同类

EPC总承包模式作为交钥匙类型的工程，实现了建设项目的产品化，投资人（业主）建设工程应该像在市场购买物品一样，在合同中只须明确工程内容、规模、功能要求、时间节点、付款方式及条件、惩罚措施，重点强调投资效果及工程性价比的控制，而应弱化介入工程建设过程的管理。然而普遍采用施工总承包模式的当今建筑市场，EPC总承包合同中传承包模式的痕迹还是非常的重。由此也产生了诸如：管理、工期、付款、移交、质量标准等合同问题。

3.1管理问题

业主对工程的管理是EPC总承包与传统施工承包区别之一，施工承包模式中，业主一般会临时组成现场指挥部，对工程进行监管，由于临时组成的人员素质参差不齐，由此产生的现场管理问题屡见不鲜。而EPC总承包管理队伍都是由懂管理、懂技术的专业人员组成，总承包的管理是高效率、专业化的管理。在目前EPC总承包项目业主往往也成立现场指挥部，深入建设过程管理，而业主的介入就导致现场成了多头管理，犯了管理学中的大忌，往往产生指令矛盾，管理效率大打折扣。

业主对现场的管理主要应体现在检查EPC总承包商的管理方法、方式、计划是否可行、是否科学、是否高效上面，要求EPC总承包商提供项目管理规划及实施细则，业主可就此与总承包商进行探讨，并提出业主要求，而不宜介入工程实施过程的管理。