华晨赌“马”

宝马能否帮助复杂且孱弱的华晨赌赢决胜一局

即使捧着一个热气腾腾的水杯，英国人高博文（Chris Gubbey）仍旧双手冰凉。因为鼻塞，他说话时还伴有浓重的鼻音。

这里是10月中旬的沈阳，最低温度已到零度，但华晨汽车总部的办公楼尚未供暖。高博文来这里任职还不到一个月，没有名片，空旷的办公室甚至连饮水机都没有，只有几件简单的家具。这一切看起来跟他“董事长顾问”的身份极不相称。

高博文是华晨汽车集团控股有限公司董事长兼总裁祁玉民最近延揽的一位重量级职业经理人。他曾在上海通用担任执行副总裁，更早之前还有福特等多家跨国汽车公司的工作经历。如果不是华晨目前正在进行的这场变革，高博文或许不会接受这个机会。

在目前的华晨总部，像高博文这样的外国人随处可见。不同之处在于，高博文是受聘于华晨，而其他人则多是德国宝马的员工。他们从遥远的德国赶来，出入华晨总部的办公大楼，神情严肃，步履匆匆，除非宝马总部授权，他们概不接受媒体采访。他们共同的“使命”，是服务于“华晨振兴项目”。

2005年底，曾任大连市副市长的祁玉民在一个风雪之夜赴华晨上任，首要任务是如何将濒死的华晨拉出泥潭。近7年过去，喜忧参半。

今年8月份，华晨旗下的上市公司之一金杯汽车（600609.SH）摘掉了ST的帽子，而华晨中国（1114.HK）半年报显示，2012年1—6月份，共实现净利润13.3亿元人民币，同比增长42%。前几年由于工作强度大，祁玉民一直靠中药调理身体，现在终于不用每天喝了n

但这并不意味着华晨已经摆脱自主品牌阵营里的边缘者身份。2012年1--9月，华晨乘用车销量仅为12.28万辆，在自主品牌销量排名中名列第十。刚刚过去的9月份，华晨的销量还出现了小幅下滑。在自主品牌的高端突围战中，曾以“高举高打”为口号的华晨也变得力不从心。

现在，祁玉民希望从合资伙伴德国宝马那里汲取能量，这是目前华晨最为现实的选择。华晨中国上半年13.3亿元的利润中，合资公司华晨宝马就贡献了13亿。得益于中国豪华车市场的强劲增长势头，合资公司给华晨带来的想象空间还在增大。这也是中国车企在发展自主品牌时不约而同的选择，即母公司通过合资公司解决发展自主品牌所需的资金及人才培养等问题。

实际上，作为全球最大的豪华车厂商，宝马已成为祁玉民乃至华晨手里被寄予厚望的一张底牌。通过“华晨振兴项目”，祁玉民希望借助宝马的力量实现研发、制造、销售等环节的提升，尽可能打破束缚华晨发展的枷锁。

这次祁玉民押对了吗？

外力破局

半年前，高尔曼正式来到华晨，其“悲惨”程度并不亚于高博文。

他的职位是华晨首席质量官。他在宝马工作了38年直至退休，曾负责三大品牌一宝马、MINI和劳斯莱斯的产品质量工作。为了邀他加盟，祁玉民往德国跑了两次。

最终高尔曼接受了这个挑战，朋友们也在好奇：他能凭借一己之力改变什么？

4月1日是他上班的第一天，沈阳刚停暖气，他的办公室在办公楼阴面，没有电脑，只有两张桌子，阴冷无比。当关于华晨所有数据摆在眼前时，他开始真正明白华晨为什么如此急于得到宝马的援助，以及他所面临的任务有多艰巨。

他发现，华晨近两年的问题曲线总体上是平的，并没有随着质量工作开展而呈现下降趋势。这意味着尽管华晨在质量管理上投入颇多，但这些工作多是无效的。拿拧扳手来举例，如果有段时间出现问题进行罚款，工人就拧得好一点，不罚款了问题又出来了。而关键在于，新来的工人可能并不知道要拧三下，或者说工具本身有问题，应该把工具换掉。“就像小孩子学习一样，1+1算错了你让他改过来了，以后算2+2他还是不会算。”华晨内部一位不愿具名的人士称。

权威调查机构的研究显示，华晨的产品质量和性能从2009年到2011年没有显著提高。不仅如此，华晨经销商网络的销售满意度（SSI）和售后服务满意度（CSI）也低于行业平均成绩。

对此，祁玉民压力可想而知。

作为中国自主品牌从高端发力先行者，华晨曾让不少经销商在早期赚了第一桶金。但好景不长，随着产品质量问题频出，曾经盈利的经销商逐渐陷入困境，选择退出，造成华晨经销商体系呈脆弱之势。“经销商挣了两年好钱，结果—下子有质量问题闪了一下腰，打击了他们的积极性。”祁玉民向《中国企业家》坦陈。

在LMC Automotive亚太区汽车市场研究总监曾志凌看来：“华晨最开始就遇到了质量的可靠性问题，对中华品牌损伤很大。”

直接体现就是车型在市场上的销量走势。不管是2006年被寄予厚望的骏捷还是最近两年上市的中华V5和H530，市场表现都是在短暂热销后步入下滑轨道。

高尔曼的到来隐含的新希望在于，他丰富的经验使得任何错误都很难逃过他的眼睛。比如有人向他汇报单车质量成本是1000块钱，他会马上指出这个数字并不准确。他认为按照计划产量和设备情况，单车质量成本不会低于10000块。汇报的人进行重新计算后，果然如此。

实际上，高尔曼并不是华晨内第一个来自宝马的“救兵”。2009年为了提振香港上市公司业绩，祁玉民将亏损严重的中华品牌从上市公司剥离，与此同时，他也做出了一个大胆的决定，延揽宝马老将阿茨勒出任中华品牌的总经理。

阿茨勒比高尔曼更瘦削，跟高尔曼的开朗热情相比，阿茨勒有着典型的德国式严肃表情，语速缓慢，好像无时无刻不在思考。中华H530、中华V5等车型都是他在任时上市的新车型。一位经销商告诉本刊：“530、V5品质感觉比原来的要好一些。原来骏捷FRV下雨可能会漏水，现在车主中出现这种反馈的已经比较少。”

从今年2月份开始，中华总经理职位由王晖担任，而阿茨勒主要任务是把中华的经验向全集团推广。

华晨副总裁刘同富告诉本刊，现在就连车展上展台如何布置，华晨也借鉴了宝马的建议。在8月底成都车展上，华晨在宝马的建议下重新设计了展台和灯光效果，结果华晨接到的订单数量超过了以往任何一次车展。

与此同时，祁玉民也开始有意识地模仿宝马产品命名方式，来梳理中华的产品谱系。即用字母加数字的方式对应相应的细分市场。之前的H530、V5以及今年新上市的H230、H320就是例子。而其它自主品牌也在走类似的道路，比如上汽集团推出的荣威550、350和950等车型。

对于这场无所不在的宝马热，华晨内部开玩笑的说法是：“我们在傍大款。”“大款”的算盘

在高尔曼加盟华晨的问题上，宝马全球董事长雷瑟夫也充当了“说客”。

原因之一是，华晨曾希望购买宝马已经淘汰的平台打造自己的中高端车型，但其内部的管理和体系能力却成为无法逾越的短板。华晨认为，这让宝与有些担心，一旦基于宝马平台的中华车型打造失败，也会让宝马蒙羞。

对华晨来说，当务之急就是“补课”。

老师是现成的。祁玉民希望宝马能施以援手。为了说服宝马，祁玉民曾跟雷瑟夫谈过三次，前两次并不顺利。“如果华晨好了你就好了，如果华晨一出问题，你必然出问题，所以请你记住，一个越来越好的华晨符合宝马的战略意义。”祁玉民在第一次这样说。按照祁玉民的说法，在华晨与宝马签署合资协议时，双方曾承诺都不会与第二家外方或者中方公司合资。这意味着彼此是对方唯一的伙伴。

但雷瑟夫并没有立即表态。

祁玉民认为，当时雷瑟夫刚上任，生产管理出身的他需要时间考虑战略上的事情。而且，华晨在与宝马的合作关系中一向弱势。在这种背景下，“自己当时有点儿心急了，时机没把握好”。于是第二次时，他按捺住焦急的心情，让雷瑟夫琢磨琢磨。

这个过程中，中国汽车市场的爆发在某种程度上帮了祁玉民的忙。2009年，中国汽车产销历史性地达到1360万辆，超越美国成为全球第一大汽车市场。其中豪华车的销量增速尤为迅猛。

这大大超出了宝马的预期。2003年华晨宝马成立时，一期产能仅为3万辆。随后宝马在中国的市场表现一度低迷。而到了2009年，宝马在中国的销量已经超过9万辆。有数据显示，到了2012年第一季度，中国市场已经超过美国，成为宝马全球最大市场。“中国”两个字越来越多地出现在雷瑟夫发言中，与华晨的合作关系也成为关乎宝马中国乃至全球业绩的重要一环。

而最终让雷瑟夫点头的，或许是中国政府对于合资自主的规定。所谓合资自主品牌，即合资公司通过购买、引进外方产品技术平台，并在此基础上重新开发出知识产权归属于合资公司的全新品牌。“宝马不想这么干”祁玉民说。

祁玉民的建议提供了另外的选择。那就是，宝马帮助华晨提升自主品牌，在华晨宝马合资公司里，双方在新能源车型方面开展合作，而不是像其它合资公司那样，推出另外一个合资自主的传统车型。

为了获得政府认可，祁玉民努力说服发改委和工信部，“为什么在合资企业要求搞合资自主？不就想让中方向外方学习吗？华晨不在合资企业学，在中华的自主品牌学怎么就不可以？我学得更好、更简单。”

雷瑟夫最终同意对华晨施以援手，并动员了品牌、管理等多方资源，除了高尔曼之外，还包括宝马在全球两家重量级合作伙伴麦格纳和麦肯锡。其中，麦格纳承担中华品牌中高级车型方面的开发任务，而华晨战略规划、组织架构等内容则是麦肯锡的项目。甚至有说法称，麦肯锡的费用也是由宝马承担，华晨自己“几乎不花钱”。

与此同时，华晨宝马第二工厂建设也开始步入正轨。在土地审批、基本建设等方面，华晨都扮演了重要的角色。

在曾志凌看来，华晨自主品牌中华跟宝马的品牌差距非常大，这跟其它合资伙伴比如上汽与通用的关系完全不同。对通用来说，上汽自主品牌荣威对通用的雪佛兰甚至别克品牌部有现实上的威胁，而中华跟宝马的顾客群体并不相同，所以德国人在支持华晨时并不担心会给宝马带来冲击。这也是华晨能够傍上宝马这个“大款”的前提。

蜕变之难

在麦肯锡参与华晨振兴项目之前，曾经找祁玉民谈过好几次。祁玉民被麦肯锡反复问到的一个问题是：“你是真干还是假干？”祁玉民的回答是：“真干。”

之所以这么问，是因为像华晨这样的企业，麦肯锡还是第一次遇到一“企业不大，但事情挺复杂”（祁玉民语）。麦肯锡感受到了压力。举例来说，华晨旗下诸多企业存在着复杂的股权关系，由此伴生了华晨庞大的财务团队。在别的企业一个会计负责的事情，在华晨往往要几个人。

上述华晨内部不愿具名的人士称，有时候麦肯锡提出的方案会直接被否掉，“因为华晨有几块硬板不能碰”。比如，华晨是国企，副总裁级别以上的高管都是由省政府任命。麦肯锡从外部找职业经理人空降到华晨担任高管的思路很难行得通。

这也是对祁玉民的考验。他是变革的坚定推动者，但又要平衡好各方利益，还需要跟省政府乃至国资委保持密切沟通。

很多时候他不得不扮演“两面派”的角色。一方面，华晨已经有了既定的体系，这决定了麦肯锡所做的工作是优化、补充、提高，而不是在一张白纸上画画。另一方面，他跟华晨内部员工交代，华晨问题很多，不能拒绝麦肯锡的建议，要吸取长处。

“我也很累啊，”祁玉民无奈地笑了笑说，“我有时候也困惑。一个人的阻力好办，千百万人乃至大众的阻力是可怕的。”事实上，宝马的经验与基因要注入华晨既要面对体制的羁绊，又必须克服内部的排异反应与既有规则。

高尔曼或许有同感。他提到的方案经常在会议上得到祁玉民的认可，但等到他准备大干一场的时候，才发现财务并没有把资金拨给他，为了申请到经费，他还需要递交一份报告，找一圈人签字。

更大的落差在于，在宝马，每年都会投入大量的人力、物力督促供应商进行整改，供应商合格后才会被纳入宝马的产品体系。但华晨在这方面几乎无作为，有时甚至无法驾驭供应商，因为后者水平和能力可能在华晨之上。

与麦格纳的合作就是一个例子。

有时，华晨认为麦格纳设计方案中的技术参数几乎无可挑剔，但高尔曼却不这么认为。他可以根据生产线设备的情况指出参数中的不足。在经过了十余年之后，华晨的差距仍十分明显。

这种实力上的差距在很大程度上也带来华晨与宝马在话语权上的悬殊。有一个小插曲是，中华V5本来是要在2011年4月的上海车展展出，但有宝马高管在华晨看到这款车后，认为与宝马X1太过相像，强烈反对V5在上海车展亮相。最终，中华V5只得推后上市时间，于2011年11月在广州车展上市。

这或许是华晨傍大款必须做出的妥协。如果把目光放到2014年，祁玉民的心情会更加轻松一些。届时受第二工厂的拉动，华晨宝马的产能将得以补充，这意味着更多的利润。华晨一直在布局的专用车业务也可能成为“摇钱树”。2014年也是华晨酝酿已久的中华高端车亮相之时。“2014年真是一个好年景。那一年我55岁，祁玉民长吁了一口气。

其中他最担心的是中华的高端车项目。用他的话说，就是“这个项目集中了世界顶尖的咨询公司、制造公司和零部件公司的力量，如果到最后这款车赔了，华晨没有办法跟股东交待，没有办法跟国资委交待，也没有办法跟全体员工交待。”