被误解的“丰田生产方式”

一个原因是在还没有理解丰田生产方式本质的情况下，只导入其中的“准时化”、“看板方式”或“单元生产”等个别手法造成的。其中，受到那些所谓“改善咨询师”们的影响也是很大的。虽然不能说全部，但在这些改善咨询师当中，偶尔看到某家工厂导入丰田生产方式的过程，便将其当作“纯正”的真东西向其他公司介绍的人也不在少数。于是，似像非像的丰田生产方式就这样传播开来，其结果是不言而喻的。

如何使丰田生产方式发挥效用

若想使丰田生产方式发挥效用，需要几个不可缺少的条件。如果忽略了这些条件，只从形式上导入，就会出问题。必须在最高经营者强有力的领导下，让全公司都动起来，丰田生产方式才有可能成功。如果只在生产部门进行导入，恐怕会很难见到效果。很多情况下，积极导入丰田生产方式的人都会被有既得权益者所孤立，被守旧派所敌视。越努力的人受敌越多。因此，必须要有一套能够鼓励这些努力者的人事考核机制，同时还要对公司全体员工进行相应的教育。由此可见，得到人事部、培训部的支持是必不可少的。

比如，导入的结果，使生产同样数量的产品所需时间缩短了1个小时。那么，如何使用这1个小时呢？这个如果不弄清楚，时间缩短的意义就会消失。实际上，这正是导入时的盲点所在，胡乱进行“改善”是不行的。

要想使丰田生产方式扎下根来，必须先准备好相应的“地基”。比如，针对“改善”，使员工之间建立起可以诚恳地进行讨论的人际关系等。事实上，像这样边考虑如何培养这种土壤和氛围边进行导入的企业鲜有耳闻。

首先要考虑的是如何对待多出来的员工

丰田生产方式的确立是需要有相应的“地基”的。这个“地基”指的是，现场的岗位要有浓厚的人际关系，员工们能够互相帮助、互相切磋、不断提高自己，总想着如何把本岗位变得更好、把公司变得更好。当导入丰田生产方式，应用了一些方法和工具，并产生一些效果时，如果把多出来的员工解雇，则从那一瞬间开始丰田生产方式就不起作用了。把参加改善的人解雇，就等于是让死刑犯去挖自己的坟墓，挖好以后再把这些死刑犯处死，并埋进他们自己挖的坟墓里一样。从真心想让岗位变得更好、让公司变得更好的动机出发提出的改善建议，如果最终造成自己被解雇的结局，则很快“地基”中浓厚的人际关系就会遭到破坏，员工之间就会互相揣测，互相拖后腿，于是公司也就会变成“地狱”。

当丰田直接参与其他公司的改善时，首先要向对方的一把手确认当多出人时的处置方法，这时必须保证将不解雇员工作为首要条件。

即使准备好了相应的“地基”，丰田生产方式的导入也不是能够轻易成功的。我在给人作说明时，对于这种难度曾经举过下面的例子。

“日本的汽车是靠左侧行驶。如果变成靠右侧行驶会怎么样呢？要改变路标，重新粉刷车行线，还得改变所有的信号灯。在大众对此变化习惯以前，必须进行相应的教育和研修，需要花费巨大的费用和时间。日本在以前美国归还冲绳时曾经历过这方面的事情，实在是一项非常庞大的工程。听起来似乎有些骇人听闻，不过要想从零开始导入丰田生产方式，确实需要作好这样的思想准备。”

很多人对此持怀疑态度，认为不过是改变一下生产方式而已，有这么夸张吗？有这种想法的读者，请继续阅读下面的内容。

丰田生产方式不是方法论，而是经营哲学

最大的误解，是有太多的经营者和负责人，把丰田生产方式看成是“只不过是为了提高生产效率的工具而已”。但丰田生产方式绝不只是生产效率改善的工具而已，而是涉及对于企业的形态和理念该如何思考、如何构筑的经营哲学。

那么，企业是为了什么而存在，以什么为目标呢？

“员工幸福，顾客就能幸福！”

用至简的方法来表示，丰田就是在朝着这个方向努力。而为了达到这个目标，丰田生产方式就是最好的指针。

把一种生产方式称为哲学，乍听起来似乎会觉得有些不适应。确实，不可否认，经常会由于这个名字而引起误解。其实，这种生产方式最初的出发点就是以如何实现高效生产、提高竞争力为目的的。不过，在对其不断进行研究、钻研的过程中，便不知不觉地成为了追求公司自身形态的道场。

为什么会这样呢？因为并不是只要实现了生产工序的效率化，销售额就会上升，利润率就会提高。而是如果从开发到销售，再到物流的所有机能不能整体得到提高，不能一齐联动，就不会实现整体业绩的上升。此外，支撑公司的是员工。如果员工不能为工作付出真心，公司就不会变好。要想使员工付出真心，就需要让他们对工作感到有价值，甚至联系到生命的意义。

认为自己脑袋笨的员工很多

丰田还有一个特征，认为“自己脑袋笨”的员工很多。

谁都愿意自己脑袋好。但是，如果脑袋太好也麻烦。如果坚信自己脑袋好，结果就会更糟糕。因为，不管什么都认为自己已经理解了，于是有时就会忽略问题的本质。比如，听到报告以后，就认为自己已经把握了一切，就不再去现场确认。这就像听了电视新闻里记者的报道以后，就认为已经掌握了世界所有的动向一样。记者报道的只不过是那个时点他个人的看法，而如果从别的角度去看，也许可以看到不同的结果。

现在，只从道理上去思考，只凭数字便作出判断的倾向很严重。只通过数字可以知道多少准确的信息呢？尤其是在制造业的世界里，不能依赖数字，而要自己亲自去看，用手去摸，这样得到的信息才是最重要的。如果头脑太好，就不愿意听别人的意见。毫不谦虚，总认为自己的想法是最正确的。这样的思想导致公司经营不善的例子数不胜数。

在丰田，由于大家都认为自己的脑袋很笨，因此遇到不懂的事就会马上问别人，既谦虚又坦率。甚至有时问到被问的人想责怪“你难道没有自尊心吗？”的程度，仍然老老实实低着头继续请教。但是，实际上我认为这正是丰田之所以强大的地方。当遇到困难时，谦虚、坦率地向周围人询问、商量，结果便可以集中大家的智慧，取得意想不到的成果。

这里有一段以前听到过的话，一直留在我的心里。是关于将明治维新与太平洋战争进行对比的。

“挑起对方的内战，并趁乱实现殖民地化是当时列强的惯用手段。果然，在明治维新前夕，政府军投靠了英国，幕府军投靠了法国。如果维新战争长期化，日本就会被殖民地化，分成英领日本和法领日本的分割统治。得以避免这种情况的，是在幕府军和政府军中掌握实权的下级武士们。他们并不是受过高等教育的高级人才。详细情况不太清楚，总之，结果是摆脱了列强的统治，实现了明治维新。

“另一方面，在太平洋战争中负责指挥的将军们，都是超级精锐。从结果来看，他们不承认失败，也不进行反省和轨道修正，竟然决定要进行本土决战，使1亿人玉碎等，作出了让人难以置信的决定。在原子弹投下后的御前会议上，昭和天皇冒着生命的危险，接受了《波茨坦宣言》，作出了英明的决断。正因如此，才有了今天的日本。真不敢想象，如果没有这个英明决断，今天会怎样……”

这是个非常含蓄的故事。极端点儿说，通过下级军官们的努力实现开国的日本，大约70年后，被超级精锐集团毁灭了。

我从对今天很多企业的观察中，发现了很多与这个故事相似的地方。有的公司的发展轨迹完全与故事相同，有的公司已经非常接近。为了避免出现故事中的结局，就需要进行公司内部改革。