从郑李锦芬看安利

2008年8月27日，美国权威财经刊物《福布斯》杂志公布了“世界百强女性风云榜”，上榜的100位女性中，有4位中国女性，其中包括美国安利公司全球执行副总裁、安利(中国)董事长郑李锦芬，这是《福布斯》自2004年开创此榜单以来，第一位中国女性以跨国公司领袖身份入选。

1977年，郑李锦芬加入安利公司，上世纪90年代初，她积极推动美国安利公司来华投资，从广州开始了安利(中国)事业。对于此次上榜，郑李锦芬坦言:“能够获此殊荣，自然非常开心。不过，我更愿意把这一荣誉看作是社会各界对安利的肯定和认可。因为没有成功的企业，就不会有成功的CEO。”

个人的成功在郑李锦芬看来是因为有企业的成功做后盾，但企业的成功也离不开领导者明智稳健的决策领导能力。在郑李锦芬的推动下，安利(中国)不断地调整经营管理等各方面策略，以最佳的方式融入了中国市场，最终安利(中国)以出色业绩跃居安利全球最大市场，2007年年销售额已达138亿元人民币。

中国式经营

蜚声海内外的安利进入中国市场，不得不归功于郑李锦芬的全力推动。1988年，郑李锦芬到内地参加“中美工商经济发展联合会议”，会议期间的所见所闻，让她敏锐地感觉到，中国正在极速融入世界，市场潜力无穷。

郑李锦芬开始频繁往来于北京、上海等大城市之间。在给美国老板的书面报告中，她力主总部作出进军中国市场的决策:“安利不到中国内地投资，就不算真正的跨国企业！”1992年，郑李锦芬促成安利创始人理查・狄维士来中国考察，同年，安利(中国)公司在广州正式注册成立，成为继雅芳之后在国家工商总局注册获批的第二家直销公司。1995年，安利投资1.2亿美元在广州建立工厂，郑李锦芬出任董事长，“为了这一天，我们足足准备了3年半的时间，就好像生了一个孩子一样，非常不容易。”

将安利在国外实行的销售模式原版移植到中国市场无疑会遇到许多困难，郑李锦芬意识到“中国市场需要‘中国功夫’”。“当初要说服总部对中国投资，并且要有信心，确实不容易。”“更难得的，是安利确定由我这个长期接受西方文化影响的中国人来管理，说明安利希望中西文化能够融合在安利(中国)公司中，而不是将美国的价值观用在中国。”郑李锦芬将安利自己的核心价值观与中国文化相结合，提出了切合实际的发展方针。

安利公司开始谨慎地选择项目，本着稳步经营的原则，开始时并不希望一下子就把产品销到全国各地。“安利在中国的成功，关键在于我们尊重中国国情，不固守海外市场的经验，适时改变，大胆创新。从开店铺、做广告，到现在的多元化营销模式，都是一步步摸着石头过河。”

在安利成为国家工商行政管理局批准的41家可从事传销的企业之一的两年后，1998年4月21日，是一个令安利中国公司乃至安利总部都难以忘记的一天。当天，为了打击金字塔式传销，《国务院关于禁止传销经营活动的通知》正式出台，这给正处于事业大发展时期的安利泼了一盆冷水，甚至有人猜测“安利将面临崩盘”。

“一夜之间，公司在内地30多个城市的分公司和上千名员工立即停了工，基本每个月的损失都在1000多万元人民币。尽管当时安利在中国的销售额仅有15亿元左右，但中国业务的变故立即回馈到美国总部，安利亚太区有限公司的股票当即在纽约股市狂泻20%。影响旋即扩散到员工的亲友和消费者之中，当年销售额滑落至3.2亿元。而对于安利公司来讲，这些还只是直接影响，几乎在一夜之间就令众多中国消费者突然发出质疑:‘安利到底是不是合法企业？’才真正让安利心惊。要知道，当时安利的影响还不像现在这样广泛，当时知道安利的人大多是安利的合作者和客户，是与安利最紧密的人。”

大整顿开始，四处人心惶惶，但郑李锦芬却带领安利坚持了下来。当时，安利公司刚花巨资买下了广州最高建筑物中信广场的第40、41层。谁也不知道这一停业需要多长时间，此时郑李锦芬却决定装修新办公室。“在她看来，这是向企业、向员工和外界传达信心最好的方式之一。”郑李锦芬决定采用本土化的方式，转向“直销＋店销＋服务网点”，这是一种在其他国家从未使用过的多元化营销模式。

首先安利开始进行人员、场地的调整，清理违规加入安利营销队伍的各类不合资格人员(包括一些人员)是这次整改的核心内容之一。同时，自2002年1月3日起，安利公司暂停接受推销人员的加入申请。

与此同时，安利进行了计酬方式的调整，取消了劳务报酬，推销人员的全部报酬完全基于个人销售额来计算。为从根本上解决推销人员流动经营的问题，安利对推销人员进行“属地管现”。当时安利公司称，2.2亿美元在中国的投资中，用于店铺建设的资金超过1亿元人民币。随后安利相继推出以“电脑语音购货服务”、“安利互联网网上订货服务”和“手机(WAP)上网查询服务”为要素的“复合式”电子商务，为营销人员提供购货及咨询服务，开辟了安利“直销”的另一条道路。

2008年8月，“传销罪”写进《刑法》被提上议程，安利迅速做出响应，对公司进行全面的规范和管理，再次调整营销人员的加入规定，力求保证公司的稳健发展。

从1998年至今，安利在中国几乎是重新创业，一步一步以合法的姿态融入中国市场，逐步摸索出了推销员加传统店铺经营的新模式，这也使安利在中国形成了庞大的网点资源，促成了安利今日的成功。

全力做品牌

郑李锦芬曾说“商誉是无价之宝。我们最宝贵的资产不在仓库里，不在银行户口里，而是在商誉里。现在我们的重点是保持公司的形象:安利是政府可以信任的、消费者可以信赖的、媒体认可的公司。这才是我最关心的。”

为了保持良好的企业形象，安利在保证产品高质量的同时，也开始大力进行品牌建设，如今其知名度高达99%，美誉度也高达83%。

2002年，纽崔莱以30亿元之巨的销售额荣膺国内保健品销售冠军，由此打响了“安利纽崔莱”的品牌名号。随后，安利公司将该品牌进行了延伸，加长了纽崔莱品牌的产品线，同时于2003年5月开始正式实施了纽崔莱“营养套餐推荐”的市场策略，细分消费者族群，制定出了4个具有针对性的营养食品组合。纽崔莱系列产品的“分人群套餐”采取组合型销售的策略，大幅度带动了系列产品的销售。“这不仅仅是四份营养套餐，对于消费者来说，它还起到了引导消费的作用，让消费者觉得这些产品组合是专门为自己量身打造的”，“有些消费者听说纽崔莱的口碑很好，原本准备买某一种产品的，在看到了这个套餐后，最终却买回去了4、5种”。这种销售策略无疑是安利品牌推广中的一处神来之笔。

纽崔莱产品承担了安利企业转型之后企业品牌提升的作用，是安利进行品牌塑造的第一步。

用知名人物传播品牌知名度，可以看做安利品牌塑造的第二步。郑李锦芬曾说“安利中国公司近年来一直在尝试突破海外直销企业单纯依靠口碑传播的模式，试图通过综合运用广告、促销、公关活动等多样化市场手段，加强产品在品牌建设方面的创新”，体育营销成了安利推广品牌的最佳捷径。

2001年，人们在电视和报纸的广告中第一次看到了安利纽崔莱。奥运跳水冠军伏明霞成为纽崔莱的第一个形象代言人，纽崔莱的电视形象广告也开始在央视及全国15个省市47家电视台大规模播放。

从伏明霞、田亮、王军霞、易建联、刘翔到罗纳尔迪尼奥等体坛明星，采用电视、报刊、户外、活动等各种推广方式，安利的品牌踏上了“普及”大众的道路，有报道称，“‘东方神鹿’王军霞领衔的纽崔莱健康跑，已经成了安利走向千家万户的一扇窗户。”

人性化管理

“让我很自豪的是我们的管理和价值观带给员工强烈的归属感。”郑李锦芬的“家书”被安利人和媒体津津乐道，“每个月我都会给员工写一封‘家书’，告诉他们公司出现的新情况，其中包括好消息和新产品的推出，即使遇到了困难，也要让他们明白、理解。我还会将我对于人生的看法写出来给大家分享。我们有员工的沟通会，也有员工的网站，现在还有内部的咨询服务，比如说心理辅导。我们希望员工能够做得愉快，也能够被公司重视，和公司一块儿成长。”

2007年，安利投入的人员培训费用超过了9000万元，2008年的预算将达到2亿元，将加强远程网络教育。据悉，安利中国对正式员工的培训投入是每年人均3300元，而对营销人员的投入则是2200元。在人员培训的投入上，郑李锦芬从不吝啬，“我们愿意做这个投入，作为安利家庭的成员，我们有责任也有义务让他们一起成长。这个成长是专业知识和技能的成长，它对公司的商誉和业绩，都有密切关系。我们真的希望他们能够在安利工作的过程中，获得好的学习和历练的机会，同时，从公司长远的发展考虑，只有他们成长了，公司才会成长，才会有竞争力。安利提供给员工的是多门多类的、全方位的培训，经过这样的培训后，员工会为公司贡献更多。”

事实证明，员工对于这些培训和沟通方式十分认可。“有的员工在生了孩子之后，都会将孩子的照片传给郑李锦芬的邮箱，希望能将小家庭的快乐传递给郑太。有的员工针对公司活动提出了自己的看法，写建议信给郑李锦芬。”

透过这些细节，员工们真切地感受到公司对自己的关爱和体贴。据统计，安利公司员工流失率大大低于行业平均水平。对于安利的员工来说，留住他们和推动他们不断进取的动力正是这种“家的感觉”。