小家电业将告别粗放发展

飞利浦收购奔腾电器，SEB继续增持苏泊尔，步步高小家电业务被并购……密集的资本运作凸显了小家电业的整合征兆，这一系列并购事件的最原始动因是什么？小家电业将以怎样的姿态向粗放式发展说再见？

小家电市场备受关注。以美的、格力为代表的家电巨头开始在小家电市场进行扩张。飞利浦全球家居护理业务总部已经迁移到中国上海，并将在华建立厨房电器的本土创新中心，将中国市场地位提升至“全球第二总部”，为补齐生活小家电品类与美的的差距，飞利浦并购了奔腾。

与此同时，小家电市场竞争越加激烈，市场集中度不断提升，例如：豆浆机产品2010年九阳约占据70%的份额，美的为24%，两家占据了90%以上；电压力锅产品2010年美的占据73%的份额，苏泊尔占据14%，两家占据了87%。在这个趋势下，小家电业内的十强企业也开始退出市场，行业内部整合的趋势非常明显。面对剧烈的行业洗牌，小家电企业该何去何从呢？

资本运作是产业整合信号

小家电行业的巨大吸引力是它引起各方关注的原因。

一是市场增长迅速，2007年至2010年中国小家电市场销售额分别为：971.9亿元、1102亿元、1175亿元、1500亿元，年复合增长率为16%，2011年一季度全国家电业销售额2696亿元，小家电产品市场销售额则已达到414亿元；二是市场潜力巨大，比照发达国家每户家庭拥有生活小家电数十台，中国的拥有量只有国外的几分之一，而中国广大农村市场还将提供持续增长动力；三是市场利润可观，小家电行业平均利润率在30%左右，几乎是黑电、白电行业的2到4倍；四是竞争壁垒较低，小家电对技术研发能力的要求比黑电与白电弱，小家电没有核心零部件，对上游供应商议价能力强，不会像黑电那样受制于核心零件供应商；五是竞争强度不高，国外家电企业一般不进入小家电行业，国内家电企业对小家电企业也不是很重视。

而最近的几起并购事件凸显了小家电行业的整合征兆。

奔腾被飞利浦收购。奔腾电器过去曾是美的空调商及供应商，很早就看到了小家电行业的发展前景，通过做美的、格力、九阳等小家电产品的OEM制造商完成积累后，2003年，奔腾推出自己的品牌，主营生活类和个人护理类小家电。奔腾在电饭煲领域以7.5%市场份额位居行业第三名，电磁炉、电压力锅分别以5.1%、6.8%的市场占有率稳居行业第四名，年销售约10亿元。而这样的业绩与实力很难和家电企业中数百亿级的企业进行竞争，最终以25亿元的价格被飞利浦收购。

SEB继续收购苏泊尔。在SEB获得苏泊尔绝对控制权后，2010年苏泊尔实现营业收入56.22亿元，净利润为4.05亿元，今年一季度营业收入和净利润均同比增长了30%以上。即使如此，苏泊尔依然出售20%股权给SEB，而SEB持股达到71.31%，苏泊尔集团持股则降至11.76%，如果不出意外，明年苏泊尔会完成全部股权出售。

步步高小家电业务被并购。步步高宣布退出小家电市场后，爱仕达以2288万元的价格收购东莞步步高家用电器有限公司小家电业务相关资产，寻求从炊具向小家电领域的扩张。

告别粗放式发展

几年前，小家电行业竞争并不激烈，粗放式发展模式就能为企业获得市场份额与较高的利润，面对行业整合，小家电行业需要从销售驱动、产品驱动、战略驱动等三个层面进行创新，以便在日益激烈的市场竞争获得竞争优势。

1．销售驱动――营销创新

首先，渠道下移。

产业整合开始的时候，竞争最惨烈的一般是在重点市场，尤其是重点城市。中国家电行业目前最大的特点是农村市场的井喷，海尔和美的均将营销活动做进了每一个村子，为每一个村子去举办放电影活动和其他宣传活动，每个乡都有他们的服务人员，并能够在24小时内完成售后服务。而小家电市场的销售网点与售后服务并没有黑电与白电那么严格，随着农村市场黑电与白电消费的崛起，由于小家电单件价格更为便宜，小家电市场份额增长潜力应该更大。农村市场渠道下移可以做到每个村子，将终端网点直接放置在农村消费者面前，而每个乡镇则应有中心展示店，市场宣传依据乡镇网点向各个自然村渗透，产生直接销售力提升市场份额。

美的从去年下半年开始大力拓展三、四级市场渠道，最大的动作就是到处开设专卖店，目前美的在三、四级市场的专卖店数量已近2万家，未来销售网点甚至要达到10万家，将渠道下移执行到底。

其次，贴近目标消费者。

小家电产品的渠道与黑电、白电不同，主要集中在商场与超市，更便于消费者购买，而黑电与白电主要依托国美、苏宁这样的家电连锁进行销售。小家电消费者与建材市场目标人群较为相近，为了更贴近消费者，许多小家电企业将建材市场作为一种补充渠道。而笔者认为，购买橱柜的消费者更适合小家电产品的销售，如果能够和橱柜生产企业结为战略联盟，形成两者的跨界营销，尤其是为配合橱柜的颜色生产相配套的厨房小家电产品，将使产品同质化的厨房小家电与整体厨房成为家居生活中的亮点。同时，城市精装房比例逐年提高，作为重点大客户的房地产商，应该成为重点营销客户。

可以采用逆向思维。比如，夏天是加湿器的销售淡季，龙的加湿器和空调结盟，使加湿器“火”在淡季，通过宣传在开有空调的房间里，干燥的空气很容易导致人体抵抗力下降的概念，建议人们为房间内增加湿度，并与空调捆绑销售，挖掘了消费者使用加湿器的新需求。

再次，组织管理保障。

产品同质化竞争的时代，比拼的是对市场的反应速度，将销售决策权前移至市场一线，将更好地为市场提供营销决策与服务，而组织管理变革将成为建立竞争优势的保障。

美的小家电渠道变革，重在销售平台下移，通过销售平台下移，实现权力下放，使决策更快更准，更有利于营销一线开展工作。美的销售平台下移采用的“厂家+商+职业经理人”模式，就是最大程度地整合多方资源，将厂和商结成一个高效运作的有机体。厂和商之间，不是简单的产品关系，而是互联互通的联盟伙伴，减少原有意义上的中间层损耗，把各种资源的效率发挥到最大化。还特别用股份捆绑住职业经理人，让其发挥特长，为企业进行长久服务，从而为企业发展奠定组织保障。

2.产品驱动――研发创新

首先，产品优势。

产品驱动背后最为关键的是技术创新，通过技术研发提升产品力，而有竞争力的产品能使企业在市场竞争中处于优势定位，减少对营销环节的过度依赖。

九阳拥有豆浆机相关专利100余件，其中2项核心国家发明专利，20多项外观专利。九阳豆浆机在技术上实现了“三代同堂”。这三代技术分别是：无网技术、五谷精磨技术和智能全营养技术。采用智能全营养技术可以做出一级特浓好豆浆，满足追求高品质享受的消费者的需求；采用五谷精磨技术的豆浆机可以做出二级香浓好豆浆，满足大众健康需求；采用无网技术的豆浆机可以快捷地做出三级干豆好豆浆，满足人们随时喝豆浆的快捷需求。这使九阳豆浆机产品能够覆盖所有消费人群，市场占有率达到70%。

其次，精品策略。

产业开始整合后，面对同质化产品的竞争，以及众多竞争对手的价格战，区隔竞争对手最佳的方式就是如格力一样的高端专业化。

厨房及小家电企业方太坚持高端与专业化发展路线，通过技术研发创新，支撑自己“中国高端厨电专家与领导者”的定位。方太坚持每年将不少于销售额5%的费用投入研发，远高于行业2%的平均水平，已经拥有20多项发明专利和300多项其他专利，拥有全球规模最大、设施最先进的厨电实验室（包括电气和燃气两个国家级实验室）。拳头产品吸油机突破性技术――“高效静吸”，在将油烟机风量锁定在可以充分发挥吸油烟作用的15m3/min的同时，将噪音从我国相关标准规定的不得大于70分贝降至行业最低的48分贝。如节能产品“多射流燃气灶”，燃烧效率要比普通的燃气灶高20%以上，一氧化碳排放量减少40%。还有如翻斗节水装置来替代传统虹吸弯结构的坐便器，检验数据显示，对于普通家庭来说，使用这款坐便器每年可以节水30吨。可以想象，没有研发上的大投入与成果支持，也就很难有方太的高端定位。

再次，抢占品类。

生活小家电涵盖种类很多，谁有能力研发出符合现代生活需求的新产品，谁就将占据品类先机，在消费者心智中抢占最佳位置。如美的的空气净化器与纯蒸炉，容易在一个空白市场构筑先发优势和竞争壁垒，使品牌成为品类的代名词，最大程度地占据市场份额。

最后，设计创新。

产品外观设计与工艺水平也是消费者的重要决策因素，有些产品甚至就是靠设计赢得消费者喜爱的。方太的厨房产品强调嵌入式，最早是油烟机、灶具、消毒柜等老三件组成，后来发展为烤箱、微波炉、蒸箱等新三件，使方太产品成套化与系列化。一个显著特征就是，它的设计从外观上看就是完整的一套，而设计的经典时尚可以增加成套化产品的品质和价值，也能使厨房变得更美，演化成为一种生活意境，给予消费者更多的延伸价值。

3.省略）