“快公司”变“困兽”

这是一个典型的快速成败转换的案例：华视传媒快速成长、快速上市，而后又因一次快速并购陷入危机。一系列调整后，华视传媒是否能迎来根本性转机？

去年年末，北京地铁又新开通了几条线路。在新地铁与乘客交织的嘈杂声中，北京地铁移动电视及广告网络独家运营商―华视传媒（NASDAQ：VISN）也亮相于崭新的地铁车厢。至此，华视传媒在全国已拥有7万个地铁电视终端，占据市场总量的93.1%，遥遥领先，“行业老大”地位稳固。

然而，几乎同时，在千里之外的美国资本市场上，这家被称为“中国文化概念一面旗帜”的公司却正经历着一场生死大逃亡：从上市之初备受追捧，到眼下连续季度亏损，总市值更是跌到了2，000万美元左右，一度徘徊在退市边缘。曾被视为快速成长公司样板的华视传媒究竟遭遇到了何种危机？

退市惊魂时刻

受累于资本市场的不良表现，去年7月18日，华视传媒收到了纳斯达克的退市通知。通知称，华视传媒美国存托股份价格在连续30个交易日中收盘买入价低于1美元。根据规定，华视传媒有180天宽限期，如果股价收盘买入价能够连续10个交易日达到或高于1美元，则视为已重新符合纳斯达克上市规则要求。否则，将会进入粉单市场，步入退市通道。

2013年1月9日是最后期限。成立两年半即成功登陆纳斯达克、深圳首家在纳斯达克上市的文化企业、中国唯一一家在纳斯达克上市的户外数字电视传媒企业……在一纸退市警告前，华视传媒往日的辉煌变作浮云，当务之急是想办法解决危机。

对于华视传媒创始人、现任董事局主席兼CEO李利民来说，“最为黑暗的180天”开始了。他在接受采访时曾不止一次地表示：“华视传媒目前最大的困难就是居高不下的媒体平台成本，该成本占华视传媒运营成本的70%以上。”李利民首当其冲要重组旗下资源，缩减媒体平台成本。

经过几番磋商后，华视传媒旗下的东方英龙与上海地铁电视有限公司签订了新的经营合作协议，以固定分钟结算价格的方式继续经营上海地铁移动电视广告业务，终止了先前签订的有效期自2009年1月1日始至2013年12月31日止的为期5年的上海地铁移动电视独家广告经营权合作协议。这确实是一笔不小的支出，根据原有协议，5年合同期内，华视传媒要向上海地铁电视有限公司缴纳8.3亿元，相当于每年1.66亿元的使用费。李利民感叹：“终于甩掉了固定成本的包袱，大大降低了成本”。

为了更好地轻装上阵，除上海地铁外，华视传媒还先后终止了香港机场快线、广九直通线、上海智能公交信息屏和深圳地铁一号线列车车内媒体等持续严重亏损的独家广告经营权协议。

李利民很清楚，上述业务重组只是给华视传媒经营带来了成本优势，却不足以解决华视传媒的退市危机。“于是，我们通过技术手段――并股来防止摘牌。”李利明说。2012年11月29日，华视传媒公告了20股并1股的并股计划：此前，每股ADS（美国存托股份）代表1股普通股，调整后每股ADS则将代表20股普通股。

经过一系列的调整后，2012年12月28日，李利民如愿收到了纳斯达克上市资格小组的通知函，公司重新达到了纳斯达克股票上市规则所规定的1美元股价最低标准，华视传媒宣布危机解除。

快速并购的风险

总结这场“大逃亡”，在商场摸爬滚打了20年的李利民感慨良多：“这是我的人生低谷，从去年9月份到12月份，简直是暗无天日，收到的都是负面信息。”风雨过后，总结得失，李利民坦承：“并购DMG（数码媒体集团）是一个失败的商业行为。”中投顾问文化行业研究院沈哲彦也指出：“此次华视传媒之所以出现退市危机，直接导火索就是并购DMG之案的节外生枝”。

时间回到2009年10月，华视传媒和DMG联合宣布，华视传媒以1.6亿美元收购DMG，并获得该公司所属7个主要城市共计26条线路的地铁移动电视广告权。这次国内最大的地铁移动电视广告权收购案，轰动一时，并被各界人士普遍看好，并购完成时华视传媒的股价一路上涨到接近12美元。

李利民回忆，当时华视传媒在全国仅拥有不到53%的地铁媒体资源，剩下47%?48%都掌握在DMG手中。眼看着上海世博会就要开幕，而华视传媒在上海却一块屏幕都没有，风头正劲的华视传媒绝不能错失这样的良机。因为，对于那时的华视传媒来说，“野蛮生长”、“跑马圈地”、扩大规模和提升媒体影响力是最重要的目标。于是，在经过三四个月的磋商后，双方达成协议，买卖成交。

清科集团负责并购的合伙人贾向飞喜欢用“恋爱、结婚”来形容并购行为，在他看来，华视传媒和DMG的这次结合堪称“闪婚”，也随之带来了一系列的矛盾和纠缠。2010年12月28日，华视传媒一纸诉讼将DMG以及包括戈壁投资、橡树资本在内的多家前股东告上了纽约高等法院。其理由是：DMG前股东提供虚假财务信息诱使华视传媒以1.6亿美元的高价收购了DMG，“安永审计报告披露的DMG在2009年前8个月的收入，与DMG管理层所作陈述不符，DMG管理层对其财务进行了虚假陈述”。由此华视传媒拒绝支付1.6亿美元中的6，000万美元余款。前股东们也不甘示弱，于2011年2月25日同样提讼，要求法院判决华视传媒履行之前签署的相关协议，并给予相应补偿。

双方反目成仇，对簿公堂，其结果是：去年6月30日，美国纽约州最高法院要求华视传媒将6，000万美元资产转到纽约州，这笔资产将由纽约州司法长官暂时扣留，或者在经过橡树资本和戈壁投资的同意后转到由纽约州司法长官控制的一个托管账户中。18天后，华视传媒因股价持续走低，被警告退市。

事实上，在并购之前，华视传媒账上的现金超过1亿美元，其中很大一部分是在美国IPO募得的资金，而在并购DMG之后，华视传媒大量的现金用于支付并购款项，账上现金所剩无几。雪上加霜的是，那些花重金买来的资源并没能为华视传媒解决燃眉之急。李利民说：“上海地铁方面的业务我们增长在2.5倍?3.3倍之间，但仍抵消不了成本。”上文中提到的那些去年卖掉的资源，其实都是DMG留下的“鸡肋”。

李利民总结：“当年华视处于快速成长期，收购的时候会看重战略和协同效应，可能在评估时过高过快，在具体的财务方面有忽视。这都是我们过去的教训，今后应该不会出现这种问题。”

美国威凯平和而德律师事务所（Wilmer Cutler Pickering Hale and Dorr LLP）合伙人周汀说：“要在并购前规避这样的风险，难度很大，即使真的有欺诈，绝大多数并购案都是在交割完成、买方的管理层入驻之后，问题才会慢慢浮现出来。”因此，在并购之前，延长并购双方的“恋爱期”，做好细致的尽职调查，在财务、法律以及税收之外，甚至还要对商誉等进行调查，掌握尽可能多的细节，这些至关重要。

艰巨的新挑战

在经历了这一番风波后，李利民痛定思痛，重新亮剑。新年伊始，他为熬过“七年之痒”的华视传媒量身定制了新的“七年计划”，即制定以销售毛利为导向的战略规划和服务体系，除了已见成效的媒体成本优化组合，引进市场化、专业化人才外，还将积极探索并实现增值、增量业务。如何才能将这些书面上的战略转换为财务报表上可观的数字呢？易观国际分析师庞亿明认为，对于目前的华视传媒来说，这并非易事。

根据易观智库产业数据库《2012年第三季度中国户外电子屏广告市场监测报告》显示，去年第三季度，中国户外电子屏广告市场规模达到24.55亿元，环比增长16.8%，同比增长5.4%，增长速度进一步放缓。其中，公交地铁移动电视广告的市场份额占到20.2%，占比同比减少了7.2个百分点。分析师认为，其原因是因为公交地铁移动电视受便携式终端的影响，商业价值受到部分广告主的质疑。在广告主越来越追求投放效果的趋势下，短时间内，公交地铁移动电视还将受到较大的市场冲击。

作为国内地铁电视终端占比最大的企业，华视传媒受到的冲击显而易见。同样是第三季度，华视传媒的广告收入为3，300万美元，占总收入的99.3%，同比下降34.4%，而在第二季度，广告收入更只有2，810万美元。当越来越多的乘客流连于手机、电脑屏幕之时，只要能让他们“抬起头来”就能改变现状，而最需要精耕细作的首先是内容。

曾经表示不碰内容的李利民如今也认识到了这一点，他在接受媒体采访时说：“过去我们是传统卫视的补充和延续，现在我们要和传统卫视形成联动和互动，只有互动的内容在我们这里增加了更多的收视率和收视点，这个卫视的节目才能进行广告招商和进一步的运营”。他认为，通过参与到节目的策划中，打造适合移动人群的节目，并针对节目内容进行广告招商，才能获得更多传统电视广告主的分羹。为此，华视传媒将与各地卫视频道开展“内容+活动”的全面联动。另外，李利民于年初邀请原湖南人民广播电台副台长刘薇出任公司首席运营官，公司希望她能与去年加盟的CMO张慧民、总编辑谢镇鸿等专业电视媒体人通力合作，将华视传媒从纯粹的户外广告媒体打造成为拥有自我品牌内容的移动电视媒体。

不过，在中国广告市场增速放缓、宏观经济环境不确定等挑战下，这些谋虑和改变还远远不够。李利民设想能够与移动终端也产生互动，为企业寻找新的利润增长点。“华视传媒4亿用户中，70%的人都拿着只能手机，一旦这些人与屏幕发生关系，就一定会产生消费行为和支付手段。”这一次，李利民想要的并不是广告收入，而是能与互联网企业一起分享流量分成：“假如在每个华视传媒的屏幕上贴上一个二维码，乘客用手机扫完二维码再进行支付，在后台就有记录了。”

想法固然美好，却不知前景如何。毕竟，在华视传媒之前，分众传媒在2011年推出的可与手机终端互动的Q卡业务，因其繁琐、缺乏创新、实际操作频遭障碍而面临淘汰。易观国际分析师庞亿明认为，在拥挤的地铁里，让几百位乘客与仅有的几块电视屏幕产生互动是一件高难度的事情，因此华视传媒要想逃离困局，做好内容的创新以及广告渠道的多元化才更加实际。