成于亲属死于亲属的经销商

2009年的最后一个月,皖南某商贸公司的丁总在最后一次给员工发放年终奖金后,宣告公司关门。对于创业至今已有十一年的丁总来说,这也是万般无奈之举。用丁总自己的话说,再生意再做下去,迟早得把自己的命给赔上。若是不明就里的人,一定会觉得很奇怪,丁总的公司在当地也算是有一定影响力的,手头拥有好几个大品牌的经销权,当地七成以上的终端网点与其都有生意往来,光是正式员工都一百来位,连办公楼是丁总自己整幢买下来的,论实力水平,在当地的经销商群体中怎么说也算是前五位的水平,无论是公司实力还是发展空间,乃至行业地位,都看不出来什么问题,可为什么会关门?对此,丁总的解释是身体原因,钱好总归没有命好,现在身体状况很差,需要彻底的修养一段时间,加之又找不到合适的接班人选,干脆把公司关门算了。

其实,真正的原因只有丁总自己清楚,太累了。这个累不是身体上的累,而是身心疲惫,让丁总累到要放弃一切生意。不过,让丁总累到如此程度的,不是上游厂家,不是下游客户,不是竞争对手,不是金融危机,而是围绕在丁总身边的一堆亲戚。这话从何说起呢?

十一年前,丁总主动扔掉当地的铁饭碗出来创业,夫妻俩在车站批发市场租下个三十几平方的小门面开始创业。凭借着丁总在铁饭碗时期积累的厂家和下游客户关系,迅速帮助丁总站稳了脚跟,生意稳定之后,夫妻俩人根本就忙不过来。于是,丁总的妻弟成为第一个员工,后来随着生意的逐渐扩大,员工的需求数量也开始同步放大,出于对自己人的放心,以及丁太太的一再坚持下,在新员工的补充上,主要以双方的亲属为主:舅舅、姐夫、外甥、侄子、表姨……总之,能来的都来了。毕竟,都是家里人,值得放心。从工作安排上,丁总考虑的也比较周到,下辈主要承担执行性的工作,例如业务联系、送货之类,上辈或是平辈的亲戚则多是一些管理类和看管类的,例如财务、仓库、办公室管理等等。一般来说,在这些亲属们刚进来工作的初级阶段表现也还算不错,做事认真负责,并且还能给出不少针对实际状态的建议,处处积极维护公司的利益,与丁总之间的沟通也较为顺畅。这种由家人组成的团队,大家责任心强,互相之间团结合作性好,一起共同渡过了在生意发展期的许多难关。看来,关系力就是生产力,这话说的真是一点也没错。作为丁总自己,甚至开始觉得自己的生意不仅仅是生意那么简单,而是一个纽带,把一个大家庭维系在一起,一大家子人其乐融融,大家紧密团结在一条船上,共迎风浪、共同前进,要是这么持续下去,该有多好。

但是生意局面进入稳定提升的阶段后,丁总开始进行一些规范化的管理。例如健全各方面的规章制度,导入绩效考核体系,明确各岗位的则权利,增强内部监督机制,增加在外部的专业人员引进等等。按说,这也迎合外部的市场环境变化,加强内部建设,提升公司的整体竞争力,从个体户的管理形态向公司化发展的必经之阶段。没想到的是,内部的亲属们却明里暗里的表示反对,认为丁总搞的这些新玩意不适合实际情况,是在把大家伙当试验品,更有甚者,还有亲属说是丁总这是在过河拆桥,想间接的挤走这些当初帮他开创江山并立下汗马功劳的亲戚们……于是,在公司里上班的亲属们公然违反丁总所制定的各项规章制度,在员工中间制造是非、拉帮结派,让其他员工无所适从,或是亲戚们联合起来,打击丁总重金礼聘进来的专业人才,逼着前后五名外聘员工离职了事,着实让丁总头疼不已。毕竟,这些都是家里亲戚,也掺加了许多的感情因素和家庭因素在里面,诸如当众批评、扣发工资奖金、降职等等这稍微带点硬度的管理手段都没法用。更为严重的是,据一些离职员工的举报,有些在公司任职的亲属还利用职务之便,,损害公司利益。不仅如此,还有些没进入公司的亲戚们,也没让丁总省心,从丁总的生意进入稳定期后,就络绎不绝的找过来,有借钱的,有帮助给找工作的,有托丁总帮着给解决问题的。刚开始,丁总在力所能及的范围内都尽量给办了,毕竟都是家里亲戚,能帮就帮一点。可这些事情一发不可收拾了,前来借钱的亲属是越来越多,借钱的理由也是五花八门,什么家里房子回迁补面积,老人生病住院,孩子上大学等等,这借出去容易,指望着亲戚还钱回来可就难了。后来发展到有亲戚在外面闹事,酒后开车撞了人,当街把车一丢,直接给丁总打电话,让他想办法找人摆平。对于丁总来说,这类事情一次两次也就罢了,这里里外外的亲戚们都开始给自己找事的时候,哪里还有精力来照顾生意。公司的内部管理每况愈下,真正能干活的员工一个接一个离职走人,那些居高位拿高薪的亲戚们不但一个没走,反而变本加厉的揩油水,把丁总夹在中间,苦不堪言,每日里为亲戚们累的半死,却无人理解无人帮衬。丁总思前想去,这样的生意,不做也罢。于是,就有了故事开头那一幕。

亲属型员工为什么会出现这些状况?又该如何的有效管理这些亲属型员工?解决问题首先得分析问题,首先我们的明确一点,这问题的根源是出在谁身上?从表面上来看,这亲属型的员工出现问题,自然首先要追求他们自身的原因。其实,在绝大多数的公司里,员工出现问题,其根源往往是出在老板身上,经销商公司也是如此,经销商老板之所以管理不好这些亲属型员工,问题主要出在以下几个方面:

1.错误的定位

2.错误的薪酬设计

3.一刀切的管理方式

4.未曾考虑到个人欲望和发展

下面,笔者逐一来详细解释这几个问题点,希望对经销商同行有些参考作用。

错误的定位

究竟是如何来定位自己,这是许多经销商老板未曾深入考虑过的问题。或者说,把这个问题简单化了,许多老板认为,公司里只有自己一个老板,这些亲属型员工虽然是自家的亲朋好友,但本质上也还是来给我打工的,也还是员工。当然,这只是老板自己的看法,这些亲属型员工也会这么想吗?不是!这些亲属型员工,在潜意识里,是把自己当老板的!

为什么呢?

第一,这些亲属型员工认为自己和老板很近,这是老板家族的生意,我也是家族的一员,所以,也算是老板的一份子。再者,这些亲属型员工在与其他的外聘员工相处时,也喜欢处处显示出自己与他们的不一样来,一直在向外聘员工表达这样一个信息:“我可是老板的家里人,你们只不过是纯粹的打工者。”

第二,毕竟作为老板的亲朋好友,在对公司和工作的责任心上,自然要比一般的外聘员工要高出一些。作为亲属型员工自己,他们认为自己出于更多的责任心,从而对公司的业务和管理付出了更多精力,这可不一是一般的外聘员工会做到的,也只有老板这个层次,才会对公司的各项工作这么认真和关心。所以,这些亲属型员工越来越认为自己就是老板的一份子。

这些亲属型员工自己把自己当老板,而老板却仍然把他们当成是员工。那么,在双方的语言沟通、意识形态、思考角度等等很多方面,就容易发生许多观点不一致的事情出来,也就容易导致这些亲属型员工对老板产生许多宿怨出来。例如,亲属型员工某日被老板训一顿,自然感觉自己的面子在其他外聘员工前面丢完了,一直认为自己也是个老板,并且在其他外聘面前一直在端点老板架子,今天被老板这么不给面子的说了一顿,颜面尽失,这心里自然充满了对老板的怨恨。

那么,究竟该怎么来定位这些亲属型员工呢?当准老板看!迎合这些亲属型员工的心理感受,对应亲属型员工的自我定位,在一定程度上维系亲属型员工的在公司内部的地位和面子。当然,这也就是个名份上的事情,却会让亲属型员工感觉舒服很多。

错误的薪酬设计

在针对亲属型员工的薪酬问题上,许多经销商老板也容易出现一个错误,那就是使用与其他员工相同的薪酬标准。无论是亲属型员工还是外聘员工,执行的一样的工资标准,这也是确保员工群的总体局面稳定。当然了,对于这些亲属型的员工,老板还是有一些额外的表示的,例如在他们结婚买房等办大事的时候,送上一个大大的红包,甚至给买个房子送个车什么的,总而言之,不会亏待他们就是了。

其实,老板这样做,表面上没什么问题。但是,换成亲属型员工的角度来看,却存在两个问题:第一,这些亲属型员工认为自己的地位和身份与那些外聘员工不一样,对公司的责任心和工作中的付出也更多,若是拿一样的工资,说明老板并没有承认自己的身份和工作价值,自然会引起亲属型员工更大的抱怨和牢骚,他们认为自己付出了更多,得到的却还是和普通外聘员工差不多的回报;第二,虽然老板有心打算在这些亲属型自己办大事的时候进行送上个大红包什么,但是这些亲属型员工自己的知道吗?究竟是办哪些大事的时候送?又具体送多少?很多老板都说自己心里有数,但是亲属型员工心里没数啊。毕竟,这些所谓的大红包都是天上飞的馅饼,什么时候会落下来还不一定呢,远不如现在把工资提起来更实在些。

在针对亲属型员工的薪酬问题上,笔者建议各位经销商老板还是得有所区别对待,基本工资标准可以保持和其他外聘员工一样。但是,一定要额外给这些亲属型员工多加些工资,这里需要注意的是,这加的工资,不能直接从工资数额中体现,而是给每个亲属型员工每月一定额度的费用报销权利,也就是让亲属型员工自己整点发票过来,给他们以报销这些发票的名义来把钱发给他们。这样一来,保持大家的基本工资不变,亲属型员工从这些费用报销中获得额外的收入,更为重要的是,中国人很是在乎自己的费用报销额度,认为这是权利和身份的一个体现。不直接加钱,而是让他们自己整点发票来报销,让这些亲属型员工更加感觉到自己的身份特殊性。

一刀切的管理方式

在老板们看来,这亲属型也是员工,是员工就得存在被管理的问题。于是,老板们把普通外聘员工和亲属型员工不进行区分,而是进行一刀切的管理,不会刻意的针对亲属型员工采用不同的管理形式。

但是,把普通外聘员工和亲属型员工进行一刀切的管理,很是容易引起亲属型员工的不满,前面也有提到,这些亲属型员工是把自己当老板看待的,在其他员工和客户面前也是以老板自居的,但在接受老板的管理上,却和其他员工一样,一样被老板骂,被老板追查错误,这会让这些亲属型员工感觉到失了面子,从而心生嫉恨。

作为老板,一定要留意到这点,这些以老板自居的亲属型员工是特别要面子的,尤其是其他员工和客户面前,所以,要得给他们保留足够的面子,在给亲属型员工开会交代工作,尤其是追查问题的时候,一定要单独开会,别与其他外聘员工合办在一起。另外,若是涉及到亲属型员工本身存在一些较大问题的时候,老板还得把家里的相关长辈请到场压阵,尽量回避是从老板管员工的形式,而在一定程度上突出家族内部长辈管小辈的形式。这样一来,同样的被追查责任,这些亲属型员工的心理感受上要好很多,同时又很好的在其他员工和客户面前保全了他的面子。

没有考虑个人发展目标

国人有两大特性,一是谁都不服谁,二是处处人比人。这些亲属型员工天天和老板在一起,自然也会拿自己和老板比来比去,眼见着老板的衣食住行,乃至是用的手机都比自己好,自然会心生不平,并由此产生自己当老板的欲望出来。在一定程度时,还会进行积极的筹备,并留心寻找适合自己的发展机会,当然亲属型员工自己要真正去当老板了,往往很有可能是得要利用或是牺牲老板在某方面的利益。

但是,作为老板,很少有注意到亲属型员工的这个发展欲望,往往只是一直把他们当员工看,当亲属型员工的个人发展欲望彻底表现出来后,往往已经到了一种对立状态了,已经无法收拾和挽回了。所以笔者建议老板们从这些亲属型员工刚进公司时就得开始考虑这个问题,正视亲属型员工的个人发展欲望,主动与他们进行沟通,主动了解他们对此方面的看法和设想,这一方面是尊重这些亲属型员工,同时老板自己也能做到心中有数。虽然许多亲属型员工刚进公司时还没有那么大的个人发展欲望,但是与老板在一起的相处时间一长,受到的刺激越来越大时,是很容易产生这个发展欲望的。那么具体如何来面对亲属型员工的发展欲望呢?这里可考虑给亲属型一定的入股权或是干股,或是在时机成熟时,帮助亲属型员工自己开设独立公司,也就是给亲属型员工一个创业计划,提早让他们感受当老板的压力,不然的话,只有老板的姿态,没有老板的压力,自然会引起与老板之间的许多矛盾。

国内私营经销商群体中,属于家族式经营,大量使用亲属型员工的比例较高,尤其在公司规模做大后,如何管理好这些亲属型员工,一直在困扰着经销商老板们。不过,若是管理得当,亲属型员工一般会发挥出更大的工作绩效,反而言之,管理不到位,这些亲属型员工将会带来更大损耗和风险,但愿丁总的悲剧,不要再重演了。

(责编 朱禹韬)