跨过行业,跨过区域

案例：

・中国移动与各大手机晶牌：“买话费送手机”

・G药品与各大钙片品牌：“买G送钙片”

・招商银行信用卡与携程旅行网：联名信用卡促销

・娃哈哈营养快线与腾迅QQ：标签+网游促销

・南京卫岗乳业发起跨区域“巴氏奶联盟”

“横向协同”指不同行业或区域间的企业通过共同分担营销费用，协同进行营销传播、晶牌建设、产品促销等营销活动。简言之，就是合作伙伴的所属行业不同，但目标客户相同。“横向协同”营销的关键是找到合适的盟友。

谁可以成为我们的盟友

(一)拥有紧密关联的购买／使用习惯

・案例：中国移动与手机品牌“买话费送手机”；G药品与钙片品牌“买G送钙片”

还记得这样一则广告吗：两个人在争论到底是钙片好还是G药品好，最后告知消费者“钙片帮助补充钙质，G药品帮助钙质沉积”。G药品于是被定位成了钙片的关联产品。然而在终端上“买G送打折钙片”的活动却遭遇冷清，而中国移动推出的“买话费送手机”却使消费者趋之若鹜。原因何在?

消费者在同时购买或使用两种关联产品的时候，会考虑两种产品是否具有同时购买或使用的必然性。“买话费送手机”之所以成功，是因为消费者在购买了话费之后必须同时使用手机，或者购买了手机之后必须购买话费。然而钙片和G药品却不存在同时使用的必然性，服用钙片的人如果认为钙片对骨质疏松的治疗作用并不完善，那么受到G药品广告的引导可能会产生购买动机，但问题恰恰出在患者根本不知道钙片是否已经产生疗效，甚至更多的消费者在心理上已经暗示自己“服用钙片已经产生了疗效”，因此G药品的引导就不会起作用，企图通过横向协同产生市场效果也就无从谈起。

当消费者在同一场所购买两种关联品牌／产品，或者同时使用两种关联品牌／产品的时候，就是横向协同营销的最佳时机。其成功的关键，就是恰当把握消费者的购买习惯和使用习惯。需要提醒的是，消费者的购买习惯或使用习惯是相对天生的，如果要人为创造一种购买或使用习惯，将冒很大的风险。

(二)拥有互相补充的资源

案例：招商银行信用卡与携程旅行网的横向协同

2004年9月，招商银行信用卡发行了150万张，同期携程旅行网发展了会员500万人，根据调查，两大晶牌累积的客户资料只有大约10％的重叠。换句话说，携程网如果能与招商银行联手，双方都能从对方那里交换到大量会员，正是这个巨大的互惠条件为双方协同埋下了伏笔。

经过一次次接触，招商银行与携程网正式牵手了。联合后的招商银行根据携程网提供的消费者数据库，通过电话、电邮等方式，成功发行了60万张联名信用卡，成为联名信用卡发行之最，此外其他各式信用卡更是累计发行超过500万张。携程旅行网也不失时机地推出“携程指定网点刷卡消费，招行信用卡双重积分”活动，鼓励大量消费者刷招行信用卡进行旅行消费。同年携程还推出了“刷招行信用卡，1999元遨游新加坡”，把双方的横向协同营销推向新高潮。

在以信息资源共享为前提的横向协同上，企业的实力不能相差太大，否则一方得到的要远比另一方少。

(三)拥有极度相似的目标消费群

案例：娃哈哈营养快线与腾迅QQ的横向协同

2005年娃哈哈推出了一款饮料“营养快线”，目标群体是中高端少女。营养快线在目标人群定位上故意舍去了特大城市和A类城市，而具体锁定在B、C级城市。

那么，谁才是营养快线的盟友呢?有什么品牌也把B、C级城市中高端时尚少女纳为自己的核心目标呢?腾迅QQ呼之欲出。

在大城市年轻人普遍使用MSN作为首选聊天工具的今天，QQ仍然在B、C级城市中牢牢占据即时聊天工具市场的绝对优势。此外，在大城市年轻人痴迷于3D网络游戏的今天，B、C级城市年轻人特别是少女，仍钟情于平面的QQ游戏。

在相同的消费目标基础上，营养快线与QQ携起了手：凭营养快线标签背后的密码，可以获得2．5小时的腾迅QQ上线游戏时间，价值人民币1元。同时，饮用营养快线的玩家，还可以得到一件与营养快线产品名相同的游戏虚拟道具。在这次协同中，腾迅已经为娃哈哈提供了2亿张密码激活标签，总价值2亿元，至2005年10月，营养快线的月出货量超过了5000万瓶。

(四)拥有共同的企业愿景且不形成竞争

案例：南京卫岗乳业发起“巴氏奶联盟”

南京卫岗乳业是一家以巴氏牛奶为核心产品的地方性乳品公司，近些年受到以伊利、蒙牛为代表的灭菌奶产品冲击，虽然说在南京市场卫岗的份额还不可撼动，但是在扛苏省的市场，巴氏奶的订户数量已经出现流失趋势。伊利、蒙牛每年的广告开支几乎抵得上卫岗一年的营业额，显然，卫岗的巴氏奶无论如何也不可能跟灭菌奶比传播的硬拼。

如何扭转局面?卫岗想到了“横向协同”――与各地巴氏奶企业组成“巴氏奶联盟”，共同推广巴氏奶来抵御灭菌奶的冲击。

其实，全国各主要城市都存在当地的巴氏奶生产企业，这些企业也同样面临着灭菌奶品牌的竞争压力。在这样的大背景下，联合全国的巴氏牛奶生产企业共同教育市场，不但是卫岗的需求，也是所有巴氏牛奶企业的需求，而且巴氏奶企业基本上占据当地市场，不会形成竞

2006年5月，在卫岗的牵头下，国内巴氏牛奶销量前五位的企业(另有上海光明、重庆天友、济南佳宝、新希望集团)走到了一起。这5家巴氏牛奶巨头连同江苏省其他中型巴氏牛奶企业共同成立了“全国巴氏牛奶发展论坛”，各大企业达成了共同做大巴氏牛奶市场的共识。

由于这是国内巴氏牛奶企业首次具有实质性意义的联手，事件本身极具新闻价值，因此论坛吸引了各大媒体的注意。截至5月底，各大传媒累计报道和转载上百篇，并有数十家网络媒体予以转载。由于引起了较强的社会效应，大量消费者追随热点新闻深入研究了媒体上的“新闻小贴士”(新闻背景)，从而带动了市场教育。

卫岗趁热打铁，连续出台了系列营销举措，包括推出大众传媒参与的牛奶知识大调查、联合各大巴氏牛奶生产厂家向社会推广巴氏牛奶标识、在各大城市举办广场活动、邀请各地消费者参观当地巴氏奶加工企业等，通过联合活动巩固了订户的信心。

必要提示

协同营销是一种合作联盟，也许随时都有终结的可能。为了管理好这种关系，使合作进程、成本等因素都在控制的范围内，合作的双方可以邀请中立的第三方，帮助监督协同营销的市场效果，对双方的行为进行约束和管理，保证协同营销实施。

联盟协议的缔结只是横向协同营销的起点，而不是全部，大量的营销工作(包括广告、公关和地面捆绑促销)需要及时跟进，否则联盟只成为象征性的旗帜，却失去了本身的意义。盯住协同营销的效果是最重要的。