平衡的魅力

工具其实什么用都没有，工具以外的东西决定了企业的一切。当企业管理环境很差的时候，追求使用一个好的工具是毫无意义的

时间：2005年4月14日

地点：中国人民大学逸夫楼4

主办：中国人民大学商学院新理财杂志社北京诺亚舟企业顾问有限公司

主讲人：中国人民大学商学院刘俊勇博士

芬兰QPR软件公司高级顾问Visa Lepola

北京首信股份有限公司经营财务部总经理，原北京诺基亚通讯公司财务部经理武学东先生

华润轻纺集团总经理助理金鉴先生

中外运集团人力资源部副总经理王新宇先生

本刊曾经对平衡计分卡和战略地图做过系统的介绍和讨论。平衡计分卡作为一种战略管理或者业绩评价工具进入中国有一段时间，其在企业的实施情况又如何呢？对此，参加研讨会的专家及近50家企业的财务高管从平衡计分卡的应用领域、信息化、实施难点、外部推动力量等几个方面进行了研讨。研讨会让与会人员感受到了立体的平衡计分卡。

选择前的环境思考

平衡计分卡是一种优秀的战略管理或者业绩评价工具，和其他登陆中国的管理工具一样，也有适应“水土”的问题。不单单是因为它产生于国外企业的实践，根本的原因是各个企业的情况不同，要从企业自身来考虑它的适用性。在选择平衡计分卡时，或者说选择任何管理工具，每个管理者都应该和武学东一样作这样的思考：“这个工具很好，但是在什么样的企业能够发挥它的最大作用，或者什么样的企业可以更好地使用这种工具，提高竞争力。结合公司环境、发展阶段、业务特点等因素有针对性地应用这种工具的核心理念。不然，这种工具虽然可能很好使，但是不一定适合你的公司，或者说不一定在这个时间适合你的公司。那么，在什么时间能够发挥它的作用？如果不适合，是不是选择其他工具会更好一些？工具的本身就是工具，在什么时间能够拿来、怎么适应自己的需要，一定要具体情况具体分析。”

武学东认为应该重视平衡计分卡应用环境的思考。第一，公司战略明确，有很好的指标分解与贯彻体系。没有明确的战略，意味着没有明确的方向，你又让工具帮你向哪里发展呢？谁明确呢？是公司的员工明确，不是公司的领导明确。这是最重要的环节，为此诺基亚不惜余力。

每年3月份，诺基亚都要制定公司未来的三年计划，图1是诺基亚的计划循环。第一步定义公司的远景目标，即公司的使命。如随环境的变化诺基亚的使命从“科技以人为本”发展到现在的“未来的移动生活”。第二步定义战略意向，即公司想做成什么样，在电信或者通讯领域里应该起什么样的作用，给这个社会带来什么样的价值。第三步建立战略计划，分析公司竞争优势和弱势，确定组织、流程和资源安排，这样产生出未来三年的长期计划。这个长期计划每年3月份之前都要制定出来，可能仅仅是在上一年基础上的完善。每年的循环过程始终让诺基亚有一个明确的发展方向，所有的工作以战略为中心，保证企业的发展不偏离轨道。接下来就是战略计划的分享过程，这是武学东认为做得比较到位的地方。诺基亚会有专人飞往全球各地的工厂讲解和灌输前三步的成果，让每一个层次的人都能够确切地理解公司的想法和做法，大概在6、7月份完成。10月份左右开始第五步制定年度预算，由于高科技企业变化快，诺基亚也将预算调整为半年，以提高预算的准确性和市场应对性，减少资源的浪费。之后马上做预算指标的分解，在下一年的2月低做完所有的个人计划。这是每年每个部门经理最痛苦的时刻，因为不管你是多大的部门，都要一个人一个人去谈。每一个人的计划是什么，为了完成公司的预算计划和指标你应该有什么样的指标、有什么样的行动方案，达到什么样的目标。6个月之后，根据个人的业绩评估打分。个人计划是依据年度预算，年度预算是依据三年计划，这样公司的三年计划、战略和预算，员工都分享了。

实际上在这个循环里边包含了三个部分（如图2）：一部分是战略性的长期计划循环过程，在全球的范围内去定义。定义远景目标，制定战略意图，制定战略计划，分享战略计划，最后对战略计划进行评估，然后开始新的战略计划。这个长期计划包含了两部分：年度计划和个人计划的循环过程。制定年度预算，对年度预算（6个月）进行评估；根据公司级的年度预算制定个人计划，对个人计划进行评估。这是三个不同层面上的循环， 参与的人不一样，有一个组织的计划程序（如图3）。持续战略计划的制定过程每3个月一次，诺基亚全球大概有3万名职工，这个过程大概有500多人参与。短期计划的制定过程大概是6个月一次，参与的人大概有2000人。个人计划的分解过程，又叫IIP（investment in people），实际上是对个人的一种投资和激励，每6个月一次，这是除生产上具体的操作员工外，大部分员工都参与的过程。战略计划一定要跟员工进行交流，12个月进行一次。

虽然每个循环不是每个人都参加，但是3个层次循环的结合能够真正地保证公司的战略贯彻到最后一个人的头上。对于庞大的跨国公司来说，每个员工都成了战略中的一员，战略不再空洞、不再遥远，它就在身边，在每位员工日常的工作中得到实现。

第二，公司管理稳定规范，能够使用一些指标来持续地反映某一单位的业绩。这是实施平衡计分卡的前提条件。处于改革阶段、低谷阶段、上升阶段、下降阶段或动荡阶段的企业，应用平衡计分卡都将很难实现其作用。因为在这些时期测量的指标不稳定，前后不能对比，也不能用它评价员工的业绩。比如整个诺基亚全球的公司虽然都实施了平衡计分卡，但是是在不同的业务单元。诺基亚有三大产业：移动电话生产、网络客户服务、企业解决方案和多媒体。后两块业务就没有实施平衡计分卡，因为这两块业务总处于不稳定期，有一个合同可能能干8个月，没有合同半年都没事情做，实施平衡计分卡就起不到很大的作用。而手机则每天都很顺畅地在全球生产，有一个可以完整提品的稳定的、大规模生产的公司，而且它必须用很高的效率与对手竞争，特别重视流程。所以在手机运营业务中，包括采购、物流、发货、销售、生产、质量控制和研发的前期等都实施了平衡计分卡。

第三，全员参与，责任落实，保证平衡计分卡实施的执行力，因为行动方案不是管理层做出来的，而是员工做出来的。诺基亚的分享战略计划过程就是实现全员参与，每位员工都要通过与部门经理的沟通交流将责任落实下来，有明确的工作内容。

第四，拥有有效的信息系统，及时反映结果。众多的指标如果只依靠人工是无法想象的，更不要说提高效率了。这是保证平衡计分卡可行性的基本条件。诺基亚在信息系统方面的基础工作还是比较完善的，ERP系统主要以SAP为主，在生产管理方面有QMS、PDMS，报告系统使用的是海波龙（Hyperion），再辅之以其他一些自己开发的excel tools。完善的信息系统为实现管理提供了有力的支持。

第五，企业文化和价值观（管理）与职业经理人制度的作用。武学东为我们举了一个形象的例子。假如员工制订的业绩指标有问题，部门经理会让员工去改正，那么员工一定要按照要求去改。如果他说：“我就是不改正，又能怎么着？”在这种情况下就没有办法执行下去。在诺基亚这种事情是不会发生的，它的企业文化和制度保证了执行。一软一硬潜移默化地进入每位员工的心中，形成企业总体的氛围和理念。

以上5点是平衡计分卡对企业环境的要求，这些内容其实是属于企业管理的基础工作。平衡计分卡从2000年开始在诺基亚公司实施，到现在有5年的时间，仍在不断地完善。在寻找为什么平衡计分卡在诺基亚这样的公司实行起来就很顺利、有效，而在中国的许多企业当中推行就很困难的原因时，大家不约而同地提到了基础工作这一点。武学东用两位名人的话和大家分享了这方面的想法。一位是计算机鼻祖约翰・冯・诺依曼的话：“如果你根本不知道自己在讨论什么，那么对其强求精确是毫无意义的。”另一位是杰拉尔德・温博格的话：“不值得做的事情，就不值得做对。”人们都想把企业管理得井井有条、精准、有效率，但其实企业的基础一定要先做好，战略一定要非常有效，如果环境都失去了，你把它做得非常完美也是一点用处都没有的。中国的很多企业基础工作比较差，在这样的基础之上使用任何工具都会很吃力。“工具其实什么用都没有，工具以外的东西决定了企业的一切。当企业管理环境很差的时候，追求使用一个好的工具是毫无意义的。”武学东深深感到在诺基亚期间其细致到位的管理工作，使战略可以从芬兰一直贯彻到北京的各家公司。

平衡计分卡的样子

平衡计分卡到底是什么？我这里没有一个明确的定义。但是每位演讲者和我们分享了他们实施平衡计分卡的细节，先给了大家一种实实在在的感受，让每个人心中都有了平衡计分卡的样子。这里也用一些描述来描画出平衡计分卡。

第一，卡普兰：“如果你不能衡量它，你就不能管理它。” 换句话说，就是“你不能改进你所不能衡量的东西。”在1999年之前，诺基亚基本上是侧重于对个人的业绩评价，对组织的评价指标比较淡化，也只是注重财务指标。实施平衡计分卡后，可以对业务进行全方位的评价，知道了这个组织真正做得怎么样，北京的工厂和韩国的工厂可比，自己也有可比性。在财务、人事、客户管理和流程管理方面有都指标，管理起来更容易和清晰。比如生产一台手机，每台手机成本多少、供应周期多长，超过60天的物料就有可能会荒废，大概有多少；人的方面，人的流动率、直接员工和间接员工的比率、员工的满意度等。对每一个指标诺基亚还都做了非常详细的定义，比如每一个手机的成本为什么会设这个指标，它跟什么相关，它的定义是什么，如何来计算，数据来源是哪里，然后可以直接找到负责这个指标的人或者分工厂。每一个指标还有一个目标值，来明确公司发展的趋势。

华润原来是一家贸易公司，经过两次转型走到今天，成为一家多元化实业公司。公司的转型使信息量增加，产生了管理信息细化的需要；虽然是多元化经营，但是公司的使命让公司成为行业的领导者，具有核心竞争力，讲究业绩和回报率，需要专业化的管理；多元化经营让华润处于不同的行业，对集团来说，需要统一的管理方法，而各行业的评价指标不同，需要评价和考核，如此引入了平衡计分卡。华润现在的评价体系是6S，它是平衡计分卡和EVA的集成。最开始的6S也很简单，之后6S的总体框架与平衡计分卡的框架结合在一起，框架中的关键指标则引进了EVA的概念，其构建原则也采用平衡计分卡之观点：兼顾企业长短期、财务与非财务、内部与外部、结果与过程的结合，最后以绩效合同的方式表现出来。平衡计分卡使公司的战略方向清晰，战略落实有保障。

第二，平衡计分卡是表现管理过程而非纯粹的量度系统，它包含数量化及质量化的目标及量度，而非纯数量化目标及量度。这是镇太集团培训部经理王荣生的总结。（镇太集团是一个大型玩具制造家族企业，1977年创立至今，发展迅速。让我们很惊讶的是这个家族企业也在实施着平衡计分卡，而且很见成效。）这一点在武学东和金鉴的演讲中也得到了验证。在诺基亚，上级与下级会对指标的完成情况进行交流和解释，像答辩一样，完成的如何，做了哪些，以后怎么改进，等等。这是一个双方沟通和交流的过程，为的是把以后的工作做得更好，而不是把以前的工作真的给一个处罚或者奖励。在诺基亚设的指标里多数是定性的，比如说打个分，但很少直接拿一个数字去评价。重在谈，重在沟通后去改进，而不是拿一个指标说你有问题后去改进。

金鉴认为，评价在管理中的作用非常重要。评价的目的是为了改善业绩，所以其作用在于帮助经理人、业务部门等改善业绩。而传统的评价方法，从利润包干到利润分成都有与战略目标脱节、鼓励短期行为、强调惩罚、不利于改善提高等局限性。那么评价是应该以结果为导向，还是应该以过程控制为导向？平衡计分卡属于后者，这也是平衡计分卡作为一种评价工具和其他评价方法最根本不同的地方。

第三，平衡计分卡有利于企业内部全方位的沟通，提升企业的竞争力和长期价值。从第二点我们就可以感觉到，过程的控制中，不是以得到最终的数字为目的，而是重在沟通以达到改进。对每一项指标进行分析，跟管理层讲解趋势、问题、目标、差距，并在讲解中得到改进措施和行动方案。如此的沟通明确了每个人的工作职责，没有了信息障碍。

第四，平衡计分卡是战略执行工具而非战略制定工具，并且是长期有效的战略管理工具，而非潮流。清华同方的杨小舟副总裁在《新理财》4月份的杂志上发表了“用平衡计分卡统率中国企业的战略执行”一文，表达了对平衡计分卡在中国实践的看法。在研讨会上，他针对疑问对平衡计分卡作了性质上的更正：“不管是多大的企业，无论是在哪个阶段都应该制定相应的战略。如何制定战略，我觉得都有自己的方法。平衡计分卡更主要的是战略的执行，而不是战略的制定。平衡计分卡源于实践，当初它是用于绩效管理，后来发现很多企业在用于战略管理，我们应该用发展的眼光去探讨它。中国企业选择平衡计分卡也应该把握住‘实质重于形式’的原则。”王化成教授和他的团队对业绩评价做了很多研究和探讨，他们比较了传统的评价指标――利润指标、EVA的评价理念、金字塔的评价理念、平衡计分卡的评价理念，等等。他主张中国企业应用平衡计分卡。王教授谈到：“中国的企业在战略方面存在很多问题，在理财行为和经营方面短期行为比较严重，而平衡计分卡能比较好地解决这两个问题。这是最大的原因。”

实际上，我们非常欣喜地看到，虽然平衡计分卡在中国推行的时间很短，但是已经有一些企业取得了很好的成果和经验。比如金蝶。金蝶不是完全照搬照抄卡普兰和诺顿的理念，而是在他们理念的基础上有了发展和创新。金蝶的理念是：产品领先，伙伴至上，快速反应，能力为先。比如它提到的“能力为先”，一切的一切都是源于员工的能力，所以要注重员工能力的培养，而很多时候用利润指标来评价，就达不到这样的效果，达不到持续发展的效果。

实施平衡计分卡的“术”与“道”

第一，发挥领导才能，全员参与。平衡计分卡从四个角度来设定衡量企业的指标，四个角度使战略贯穿于这个流程的始终。前边提到，企业通过沟通达到指标的分解和责任的落实，那么，要想在沟通中得到改进措施和行动方案，并最终促其实现，避免让这个过程扭曲成一个“讨价还价”的过程，就要建立在全员参与的基础之上。这里就要依靠领导的才能，凝聚所有参与者自发投入推动平衡计分卡。

第二，团队精神。谁来推动平衡计分卡？当这个问题在我们杂志社提出的时候，我们认为这不成其为问题，当然是财务部门了，要不为什么我们来介绍和推动这件事情？但是，研讨会的演讲嘉宾有两位来自企业人力资源部门，一位是华润的金鉴经理，一位是中外运的王新宇经理。在讨论中平衡计分卡多以业绩评价工具的身份出现，而这正属于人力资源部门的职责。在诺基亚，财务部门受到非常大的重视，大部分部门经理都有财务的背景，平衡计分卡也是以财务部门为核心来做，但很多具体工作是由其他部门来完成的。而在华润，人力资源部门对推动平衡计分卡起了不可忽视的作用，同时也充分认识到了财务部门在其中的作用。其实谁来推动平衡计分卡在各个企业情况不同，同样的是企业必须有团队精神。正像金鉴所说：“你不要把平衡计分卡只看作是一个绩效评价体系，你要把它看作是能够实现企业目标、通过不断改进企业的业绩来实现企业价值的工具。”人力资源部门不把它当作只是自己的工作，而不重视其他部门；其他部门也不把它当作只是人力资源部门的职责，而不理睬它的存在，如此才可真正推行下去。王荣生做了总结：“高层推动不撒手，中层执行不走样，基层参与不余力。我们需要的是‘合作分工’，而非‘分工合作’。”

第三，目标（target）、基准（benchmarg）的制定和选择成为难点。这是这次研讨会中每个人都在思考的问题，我们的演讲嘉宾对此也没有一个很肯定的答复。每个企业情况不同，千差万别，是和历史对比还是和别人对比？在这里我想选择武学东介绍诺基亚的做法，为读者提供一种思路。诺基亚在手机生产上一直拥有着优势，和自己比会不知道走向何方。在制定目标和基准的过程中，他们也花了近半年的时间，随着逐步应用才达到现在这样比较稳妥和推广的阶段。诺基亚有一个专家组，专职评价诺基亚全球一共8个工厂的整个运营体系指标，积累了很广泛的经验。同时他们也考察了市场上的平均运营水平。之后，他们根据公司过去的表现设计了一个让员工感到可以实现的指标。可能在理论上这种方法并不是很科学，但是实践做出来以后却很可行。

本刊编委会主任、会计专家冯淑萍女士前不久在南京的一个会计会议上提到，根据国际会计准则的最新进展，国际会计准则今后可能要取消利润表。国际会计准则委员会认为，利润这个指标已经越来越缺乏与投资人回报和股东财富的相关性。他们计划代之以综合收益表，这个表反映的是一个企业持久的盈利能力，而不是现在的盈利能力。从某种意义中说，平衡计分卡能够解决组织的持久盈利能力问题，因为它以学习成长为基础。一个企业如果成为学习型企业，能够实现产品的创新、管理过程的创新、组织结构的创新，就有利于流程的完善，能够争取到更多的客户。客户多，持久盈利能力也就好。所以虽然国际会计准则是从财务会计要求信息披露的角度去考虑，而平衡计分卡是从管理会计、绩效管理的角度安排，但是它们的理念应该说是不谋而合的。

用武学东的一个感受来结束这里的探讨：“美国总统艾森豪威尔说了一句话，‘计划本身什么都不是，而编制计划的过程就是一切。’我把它引用到这里，并改了一下，就是‘平衡计分卡本身什么都不是，你应用和实施平衡计分卡的过程就是你的一切。’”希望中国的企业可以成功应用“平衡计分卡统率战略管理”，成功走向世界。