钻井企业实施低成本战略思考

摘 要：21世纪初，我国石油企业发生了深刻的变革，企业真正走进了市场。对于钻井公司等存续企业来说，由于与核心层关系最紧密，同时又面临结构性矛盾十分突出、成本压力比较大的困难局面，如何求得生存和发展，是我们必须回答的问题。

关键词：钻井企业;供应链;成本

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）10-0062-02

1 钻井企业的成本分析

钻井企业成本主要包括钻前成本（新区临时工程、钻前准备工程）；钻井工程成本（材料、生产人员工资等）；录井测井费用；固井费用；施工管理费用以及如设备等固定资产。如图1。影响钻井企业成本除了以上的要素还包括钻机钻速、事故损失、试油成本、井型井深结构。

2 钻井公司面临的问题

2．1 计划经济后遗症严重，结构性矛盾突出

1993年前，计划经济年代形成的集生产、生活于一体的格局基本未变。员工冗余，年固定费用支出大。随着中小学、医院、公共事业公司的分离。用工总量相对减少了，但是相对国外钻井公司，员工仍然不少。同时负担离退休职工和有偿解除劳动关系人员的物业费用，固定支出费用高。而更为严重的是，地区油气资源日趋枯竭，年钻探工作量逐渐缩减。固定成本的增加和地区市场工作量的减少，直接导致效益的降低。

2．2 地区市场竞争激烈，钻井公司创效能力逐渐减弱

在没有统一的市场游戏规则的情况下，各家钻井公司为了完成局承包指标，一个锅里搅马勺，一块蛋糕大家吃，展开了或明或暗的同业竞争，这种市场格局，无疑注定了钻井公司效益不可能好到哪儿去。

2．3 装备更改能力差，制约着钻井公司的发展

相对于其他非核心业务，国内外市场对钻井公司施工技术的需求还是比较旺盛的，有着比较广阔的市场前景。全面建设小康社会，对油气的需求进一步加剧，国内市场又难以满足这种需求，据《国际石油经济》公布的资料显示，到2010年，国内的油气产量只能保证经济发展所需的56%，其余44%需要进口。

2．4 供应链管理的不足、人才缺乏

钻井企业要获得长足的发展,人才是一个关键的问题。供应链管理理念在我国刚刚引入,缺乏对供应链管理人才的教育和培训。其次,由于长期的计划经济对人员观念的影响,对开放式的供应链管理的观念转变还需要时间。再次,供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理理念,它涉及诸多领域的高新技术,需要许多综合型人才。还有,石油钻井企业是提供专业化服务的企业,反馈、协调、控制关系复杂,需要企业员工具有扎实的专业技术知识。

3 钻井公司低成本战略的基本框架和途径

3．1 改革现行成本管理体制，实现成本理念的全面创新和成本核算、成本控制的整体优化

实现成本理念全面创新，首先要的是建立大成本模式，仅仅以为只要是投入就是成本远远不够，还要把不合格的产出、无效的服务和潜在的损失浪费等，均作为成本来对待。其次，要改革现行的成本管理体制，不要把成本管理的责任，单纯看成是各级财务人员，各级机关干部和各级领导体制，必须把成本管理作为钻井企业全体职工的共同责任，要将成本核算、成本控制的各项责任内容，按照工序和岗位细化分解，列入每一个岗位规范中去，用制度加以强化，做到人人头上有指标，个个身上有压力。同时，要继续夯实基础管理工作，结合新情况、新问题，健全包括安全、质量、环保、物资、能源、财务、科技、市场、定员定额、队伍建设等在内的考核体系，修订和完善各项考核内容、标准和办法，做到项项工作有标准、岗岗有规范，为实施全面的成本管理提供重要支撑。

在此基础上对成本的核算、控制进行系统优化。首先将钻井生产的各个核算环节进行分类和归类，形成钻井公司两极核算平台；其次分别赋予两极核算平台不同的职能。钻井公司机关为总平台，负责总体成本目标的制定，并按各个科室的管理职能，分解相关成本管理责任及其目标，实行横向条块管理，统一归口在钻井公司经营管理委员会领导之下。由于钻井公司实行内部独立核算体制，二线为一线提供服务要按内部定额收取费用，实质上二线的收入就是一线的成本。因此，可再设计出一线和二线两个平行的核算平台，二线的核算平台为完全成本平台；而在一线的核算平台上， 则担负着成本责任中心的责任，因此在钻井生产的过程中，材料的消耗、人工费的支付和折旧费的计提。主要是在一线发生的。各个分公司就是钻井公司的成本中心，他们理应为成本的发生负责。

3．2 围绕钻井生产价值链进行成本运作，打造全新的质量成本流程，实现由期间利润向当量利润的转变，创造新的依靠质量成本效益增长的管理模式

（1）应围绕着资金运作这个价值链，把以产品产量为重点的计划管理流程改造为以资金预算为核心的全面预算管理流程，把以期间利润为重点的目标管理流程改造为以资金流量为中心的当量利润管理流程。

（2）以市场信息、产品比价（额定）为依托，以钻井公司技术水平、设备能力、材料消耗状况、最低质量、事故损失状况等为依据，在测算、分析、比较的基础上、建立钻井标准成本系统（见图2）。

（3）对标准成本系统按工序进行细化，建立各个工序的子系统和成本子目标。

（4）将各子系统的成本子目标落实到各个成本责任中心（再以此类推，分解到基层岗位），形成目标成本管理体系，这样既可以使各成本责任中心的成本子目标与钻井公司的总成本目标保持一致，又可以挖掘各责任中心的成本潜力，形成了目标分明、上下互动、各负其责的成本控制态势。

（5）在此态势基础上，以客户满意为前提，确保必要的投入，持续改进产品质量，使产品能够为客户所接受，形成全新的质量成本效益增长模式。

3．3 建立成本效能监察体系，设立成本警戒线，实行成本避免

为了有效地避免无效成本的发生，首先应按部门职能，建立成本效能监督监察体系。一是对各成本责任中心设定成本监察期，在监察期内对子目标设定成本警戒线。二是由各职能部门组成成本监督网络，各司其职，各负责任。三是强化公司管委会的作用，除对各部门、各成本责任中心加强监督外，还要对影响总成本的非直接因素（如质量、事故损失、采购质量、库存积压、闲置、低效资产、单位冗员等）进行效能监察。三是做好成本的考核与分析，完善奖惩制度。